The Business Plus บิสิเนสพลัส
เวลาพูดถึงการแข่งขันในตลาดค้าส่งวัตถุดิบอาหาร คนส่วนใหญ่มักนึกถึงเรื่องจำนวนสาขา ความสดของสินค้า หรือสงครามราคา แต่สนามรบที่แท้จริงและชี้ขาดที่สุด กลับเป็นสิ่งที่ซ่อนอยู่เงียบ ๆ บนชั้นวางสินค้า นั่นคือ Own Brand หรือสินค้าแบรนด์ของห้างเอง
ทำไมสินค้า Own Brand จึงมีความสำคัญในยุคนี้ นั่นเพราะว่า Own Brand ที่เป็นวัตถุดิบคุณภาพดี คุ้มค่า คุ้มราคา นอกจากจะช่วยให้ผู้ประกอบการคุมต้นทุนและมีกำไรดีขึ้น ในขณะเดียวกันก็เป็นหัวใจที่กำหนดทั้งอัตรากำไรและอำนาจต่อรองของตัวธุรกิจค้าส่งเองด้วย
ดังนั้น สมรภูมิที่ โก โฮลเซลล์ ในเครือเซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด กำลังเร่งเครื่องอย่างจริงจังในวาระปีที่ 4 โดยได้ส่งสัญญาณชัดเจนว่า ผู้บริหารกำลังเร่งเครื่องในสนามนี้อย่างจริงจัง ด้วยการยกระดับแบรนด์หลักอย่าง A CHOICE ที่ทำยอดขายเติบโตถึง 48% ขึ้นเป็น Strategic Growth Driver หรือหัวจักรขับเคลื่อนธุรกิจตัวใหม่
ตัวเลขที่บอกว่า Own Brand ไม่ใช่แค่ของเสริมอีกต่อไป
สิ่งที่ทำให้การรุก Own Brand ของโก โฮลเซลล์ น่าเชื่อถือ ไม่ใช่คำประกาศ แต่คือตัวเลขที่จับต้องได้ นั่นเพราะปี 2569 ยอดขายกลุ่ม Own Brand โดยรวมของโก โฮลเซลล์ เติบโตราว 40%
ขณะที่ A CHOICE ซึ่งเป็นแบรนด์เรือธง เติบโตสูงถึง 48% เมื่อเทียบกับปีก่อน แต่ตัวเลขที่สะท้อนความลึกได้ดีที่สุด คือ สัดส่วนลูกค้ากลุ่ม HoReCa (โรงแรม ร้านอาหาร ธุรกิจจัดเลี้ยง) ที่ซื้อสินค้า Own Brand ซึ่งสูงถึง 84%
ตัวเลข 84% นี้ มีความหมายมากกว่าที่เห็น เพราะมันบอกว่า Own Brand ของโก โฮลเซลล์ ได้ก้าวข้ามสถานะ “สินค้าทางเลือกราคาประหยัด” ไปแล้ว และกลายเป็นวัตถุดิบหลักที่ผู้ประกอบการมืออาชีพเลือกใช้ในการทำธุรกิจประจำวันจริง ๆ ซึ่งสินค้าหมวดที่ขับเคลื่อนการเติบโต ล้วนเป็นวัตถุดิบแกนกลางของครัว ทั้งเนื้อสัตว์ ปลาและอาหารทะเล ผักและผลไม้แช่แข็ง เฟรนช์ฟรายส์ และไข่
แน่นอนว่า เมื่อผู้ประกอบการมืออาชีพที่เดิมพันด้วยชื่อเสียงร้านของตัวเอง ยอมใช้ Own Brand เป็นวัตถุดิบหลัก นั่นคือ บทพิสูจน์เรื่องความเชื่อมั่นที่เงินซื้อไม่ได้ และเป็นสิ่งที่คู่แข่งลอกเลียนได้ยากที่สุด
Own Brand ออกแบบมาเพื่อใคร และทำไมถึงไม่ใช่ทุกคน
จุดที่ทำให้กลยุทธ์ Own Brand ของโก โฮลเซลล์ น่าสนใจ ไม่ได้อยู่ที่ว่ามีสินค้าอะไรบ้าง แต่อยู่ที่ “วิธีคิด” ในการแบ่งกลุ่ม ซึ่งหากเปรียบเทียบร้านค้าปลีกทั่วไปออกแบบ House Brand เพื่อผู้บริโภคปลายทาง แต่ผู้บริหาร โก โฮลเซลล์ กลับออกแบบ Own Brand เพื่อ “ผู้ประกอบการ” โดยเฉพาะ และแบ่งแบรนด์ตามโจทย์ธุรกิจของลูกค้า ผ่าน 3 แบรนด์หลัก คือ
A CHOICE แบรนด์เรือธงในกลุ่มวัตถุดิบอาหารและเครื่องปรุงสำหรับ HoReCa และ Food Professionals ภายใต้แนวคิด “Professional Choice” ปัจจุบันครอบคลุม 15 หมวดหมู่หลัก ออกแบบมาเพื่อให้ครัวควบคุมต้นทุน รักษามาตรฐานรสชาติ และลดขั้นตอนการทำงานได้
SUPERSAVE คือ กลุ่มสินค้าอาหารและบรรจุภัณฑ์อาหารที่เน้นคุณภาพและความคุ้มค่า ตอบโจทย์ธุรกิจที่ต้องการบริหารต้นทุนแพ็กเกจจิ้งและวัตถุดิบพื้นฐาน
PROSAVE คือ กลุ่มสินค้าอุปโภค เคมีภัณฑ์ และผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดสำหรับผู้ประกอบการและลูกค้าธุรกิจ โดยเฉพาะกลุ่มโรงแรมและร้านอาหารที่ต้องใช้ของกลุ่มนี้เป็นประจำ
แต่สิ่งที่สะท้อนความเข้าใจตลาดอย่างลึกซึ้งที่สุด คือ การที่โก โฮลเซลล์ วางตำแหน่ง Own Brand ให้ตอบโจทย์ผู้ประกอบการที่ซื้อไปใช้ในธุรกิจของตัวเอง ไม่ใช่สินค้าที่จะไปแข่งขันบนชั้นวางของร้านค้าปลีกที่ผู้บริโภคปลายทางมีแบรนด์ในใจอยู่แล้ว เพราะจุดแข็งของ Own Brand อยู่ที่การเป็นเครื่องมือสร้าง Business Value ให้ลูกค้า ไม่ใช่แค่สินค้าราคาถูกที่วางแข่งกับแบรนด์ดัง
เสริมกลยุทธ์ TIC เปลี่ยนความเชื่อมั่น ให้เป็นการซื้อซ้ำ
เพื่อผลักดัน Own Brand ให้เติบโตต่อเนื่อง โก โฮลเซลล์ วางกลยุทธ์ที่เรียกว่า TIC Strategy ซึ่งออกแบบมาเพื่อแก้โจทย์ที่ยากที่สุดของสินค้าแบรนด์ตัวเอง นั่นคือ การเปลี่ยนลูกค้าที่ลังเล ให้กลายเป็นลูกค้าประจำ
T – Trust to Repeat คือการเปลี่ยนจาก “เชื่อมั่น” สู่ “ทดลองใช้” และ “ซื้อซ้ำ” ผ่านการสร้างประสบการณ์ตรงกับสินค้า ทั้งแคมเปญ “HoReCa GO More” การแจกสินค้าทดลอง การจัดบูธชิมในสาขา และเวิร์กช็อปเฉพาะสำหรับร้านอาหารแต่ละประเภท เพื่อให้ความประทับใจแรกพัฒนาไปสู่ความภักดีระยะยาว
I – Insight to Solution คือการพัฒนาสินค้าจาก Pain Point จริงของผู้ประกอบการ โดยนำข้อมูลเชิงลึกเรื่องการควบคุมต้นทุน การรักษามาตรฐานรสชาติ และการลดขั้นตอนการทำงาน มาพัฒนาเป็นโซลูชัน ตัวอย่างที่ชัดเจนคือกลุ่ม Ready-to-Cook Sauce ทั้งซอสผัดไทย ซอสผัดฉ่า ซอสผัดกะเพรา ซอสก๋วยเตี๋ยวแห้ง และน้ำยำสำเร็จรูป ที่ช่วยลดเวลาเตรียมและรักษารสชาติให้สม่ำเสมอทุกจาน
C – Core to More คือการครบเครื่องสินค้าหลัก แล้วต่อยอดสู่ทางเลือกใหม่ ตั้งแต่การขยายไลน์สินค้าที่มีความต้องการสูงอย่างเนื้อสัตว์แช่แข็ง เฟรนช์ฟรายส์ และกลุ่มข้าว ไปจนถึงการมองหาโอกาสพัฒนา Own Brand ระดับพรีเมียม เพื่อขยายฐานจากลูกค้าที่เน้นความคุ้มค่า ไปสู่กลุ่มที่ต้องการวัตถุดิบคุณภาพเฉพาะด้าน
หากวิเคราะห์ลงลึกไป จะพบว่า จุดร่วมของทั้ง 3 Pillar ไม่ใช่การขายของให้ได้มากขึ้น แต่คือการทำให้ลูกค้า “ทำธุรกิจได้ดีขึ้น” จนเกิดเป็นเหตุผลที่ต้องกลับมาซื้อซ้ำ ซึ่งคือเป้าหมายที่โก โฮลเซลล์ เรียกว่า Reason to Come
บทเรียนจากตลาดโลก เอเชียยังอยู่จุดเริ่มต้น
เพื่อให้เห็นว่า โก โฮลเซลล์ และตลาดไทยยืนอยู่ตรงไหน ต้องมองออกไปที่ภาพระดับโลก
ข้อมูลจาก IGD Retail Analysis เรื่องแนวโน้ม Private Label ทั่วโลก ชี้ว่า สินค้า Own Brand หรือ Private Label กำลังเติบโตเร็วกว่าสินค้าแบรนด์ทั่วไปทั้งในแง่มูลค่าและปริมาณ โดยผู้ซื้อทั่วโลกราว 52% มองว่า Private Label มีคุณภาพเทียบเท่าแบรนด์ทั่วไป ราว 47% ระบุว่า ราคาไม่ใช่เหตุผลเดียวในการเลือกซื้อ และราว 50% เต็มใจที่จะซื้อ Private Label เพิ่มขึ้น
ตัวเลขเหล่านี้บอกว่า การแข่งขันของ Own Brand ทั่วโลก กำลังขยับจากเรื่อง “ราคา” ไปสู่เรื่อง “คุณภาพ นวัตกรรม และความภักดีต่อแบรนด์” ซึ่งตรงกับทิศทางที่โก โฮลเซลล์ กำลังเดินไปนั่นเอง
แต่สิ่งที่น่าสนใจที่สุด คือ ช่องว่างของตลาด เพราะสัดส่วน Own Brand ในเอเชียยังอยู่ที่น้อยกว่า 5% ของตลาด ขณะที่ยุโรปสูงถึง 39% และอเมริกาเหนืออยู่ที่ 22%
ช่องว่างนี้วิเคราะห์เชิงโครงสร้างได้ 2 ประเด็นคือ 1. พฤติกรรมผู้บริโภคและผู้ประกอบการเอเชีย ยังเปิดรับ Own Brand ได้อีกมาก และ 2. ผู้เล่นที่วางรากฐานได้เร็วและแข็งแรงในวันนี้ จะเป็นผู้ที่ได้ประโยชน์สูงสุดเมื่อตลาดเติบโตเต็มที่ หรือพูดอีกแบบได้คือ เกม Own Brand ในเอเชีย ยังเพิ่งเริ่มต้น และ โก โฮลเซลล์ กำลังเลือกที่จะวิ่งนำตั้งแต่ต้นทาง
ความท้าทายที่ต้องข้าม
แม้ตัวเลขจะสวยงาม แต่เส้นทางข้างหน้ายังมีโจทย์สำคัญ โดยความท้าทายแรก ได้แก่ การรักษามาตรฐานคุณภาพให้สม่ำเสมอ
เพราะเมื่อดูพอร์ตสินค้า 1,890 รายการของโก โฮลเซลล์ จะพบว่า ยิ่งสินค้ามาก ความเสี่ยงที่คุณภาพจะแกว่งก็ยิ่งสูง และสำหรับลูกค้ามืออาชีพ ความสม่ำเสมอ (Consistency) มีความสำคัญไม่แพ้คุณภาพ
และความท้าทายประการต่อมา คือ การยกระดับสินค้าสู่พรีเมียม โดยไม่ทิ้งฐานเดิม เพราะการขยับ A CHOICE ไปจับกลุ่มที่ต้องการวัตถุดิบคุณภาพเฉพาะด้าน ต้องทำโดยไม่ทำให้ภาพลักษณ์ “ความคุ้มค่า” ที่เป็นจุดแข็งดั้งเดิมเจือจางลง
ความท้าทายที่สาม คือ การบริหารความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์แบรนด์อื่น เพราะยิ่ง Own Brand โตเร็วเท่าไร ก็ยิ่งต้องบาลานซ์บทบาทการเป็นทั้ง “ช่องทางขาย” และ “คู่แข่ง” ของแบรนด์ที่วางขายในห้างไปพร้อมกัน
เมื่อมองภาพทั้งหมด จะเห็นว่า เป้าหมายสูงสุดของการรุก Own Brand ไม่ได้อยู่ที่ตัวเลขยอดขายหรือจำนวนสินค้า 1,890 รายการเท่านั้น ซึ่งแก่นที่แท้จริง คือ การเปลี่ยนสถานะของ โก โฮลเซลล์ เอง จากการเป็นเพียง “คนกลาง” ที่รับสินค้าของคนอื่นมาขายต่อ ไปสู่การเป็น “เจ้าของมูลค่า” ที่ควบคุมทั้งต้นทุน คุณภาพ และความสัมพันธ์กับลูกค้าได้ด้วยตัวเอง
เพราะทุกครั้งที่ลูกค้าเลือก A CHOICE แทนแบรนด์ของผู้ผลิตรายอื่น นั่นหมายถึงกำไรที่สูงขึ้น ข้อมูลลูกค้าที่ลึกขึ้น และความผูกพันที่เหนียวแน่นขึ้นระหว่างผู้ประกอบการกับ โก โฮลเซลล์
และนี่คือเหตุผลที่การวาง A CHOICE ให้เป็น Reason to Come มีความหมายเชิงกลยุทธ์ลึกกว่าที่เห็น
เพราะเมื่อ Own Brand แข็งแรงพอจะเป็นเหตุผลให้ลูกค้าเลือกเดินเข้า โก โฮลเซลล์ แทนที่จะเป็นคู่แข่ง หมายความว่า แบรนด์จะเป็นทั้งเครื่องมือสร้างกำไร และเครื่องมือสร้างความภักดีไปพร้อมกัน เช่นเดียวกับที่
แบรนด์ Own Brand ระดับโลกเคยพิสูจน์มาแล้ว
ในวันที่การแข่งขันด้วยราคาเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป การเป็นเจ้าของแบรนด์ เป็นเจ้าของมูลค่า และเป็นเจ้าของความสัมพันธ์กับลูกค้า คือเส้นทางเดียวที่ทำให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างยั่งยืน โดยไม่ต้องพึ่งสงครามราคาตลอดไป
และนี่คือเดิมพันที่แท้จริงของเกม Own Brand จากการก้าวจากคนกลาง สู่การเป็นเจ้าของแบรนด์ที่ โก โฮลเซลล์ มองเห็นแล้ว และกำลังเร่งความเร็วเพื่อไปให้ถึง
