ถอดเกม ดูโฮม ในสมรภูมิค้าวัสดุก่อสร้างในมือทายาทรุ่น 2

สำหรับนักกลยุทธ์ธุรกิจ “ดูโฮม” (Dohome) ถือเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาที่มีความน่าสนใจและมีชั้นเชิง ในการแข่งขันที่ดุดันมากที่สุดแห่งหนึ่งในสมรภูมิค้าปลีกวัสดุก่อสร้างของไทย Dohome ไม่ใช่แค่ร้านขายวัสดุก่อสร้างธรรมดา แต่เป็นตัวแทนของ “กลุ่มทุนภูธร” ที่สามารถสยายปีกและต่อกรกับกลุ่มทุนยักษ์ใหญ่ระดับชาติได้อย่างสมศักดิ์ศรี

หากเราถอดรหัสโมเดลธุรกิจของพวกเขา จะพบจุดแข็งเชิงยุทธศาสตร์ที่น่าสนใจหลายมิติ ยิ่งในจังหวะที่ บริษัท ดูโฮม จำกัด (มหาชน) หรือ DOHOME กำลังส่งไม้ต่อจากผู้ก่อตั้งสู่ทายาทรุ่น 2 คำถามสำคัญ คือ การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ จะเปลี่ยนตำแหน่งของดูโฮมในสมรภูมิที่ทั้งใหญ่และแข่งขันรุนแรงอย่างไร ?

กางสนามแข่ง ตลาดที่ยังไม่มีใครผูกขาด

เพื่อให้เห็นภาพความท้าทาย ต้องเข้าใจสนามแข่งก่อน ตลาดวัสดุก่อสร้างไทยในปี 2566 มีมูลค่าสูงถึงราว 1.07 ล้านล้านบาท แต่จุดที่น่าสนใจ คือ ตลาดนี้ยังกระจายตัวสูงมาก โดยผู้ประกอบการรายใหญ่ทั้ง 6 เจ้า ได้แก่ โฮมโปร เมกาโฮม ไทวัสดุ สยามโกลบอลเฮ้าส์ ดูโฮม และบุญถาวร รวมกันมีส่วนแบ่งตลาดเพียงประมาณ 31%

ขณะที่ส่วนที่เหลือกระจายอยู่ในมือผู้ประกอบการรายกลางและรายเล็กกว่า 7,000 ราย ซึ่งข้อเท็จจริงนี้สำคัญ เพราะหมายความว่า สมรภูมินี้ยังไม่มีใครผูกขาด และยังมีพื้นที่ว่างมหาศาลให้ผู้เล่นที่แข็งแรงขึ้นมาชิงส่วนแบ่งจากรายเล็กได้

ที่สำคัญไปกว่าขนาดตลาด คือ ทิศทางของแรงขับเคลื่อน ซึ่งข้อมูลล่าสุดจากศูนย์วิจัยเศรษฐกิจและธุรกิจ (SCB EIC) ชี้ให้เห็นภาพที่คมชัดว่า การเติบโตของอุตสาหกรรมก่อสร้างในปี 2025 มาจากภาครัฐเป็นเครื่องยนต์หลัก โดยการก่อสร้างภาครัฐมีแนวโน้มขยายตัว 3% แตะระดับ 856,000 ล้านบาท ได้แรงหนุนจากงบประมาณประจำปี 2025 ที่เพิ่มขึ้นของหน่วยงานลงทุนหลัก การเบิกจ่ายที่ต่อเนื่อง และการเปิดประมูลเมกะพรอเจกต์ด้านคมนาคมใหม่ ๆ

ขณะที่การก่อสร้างภาคเอกชนขยายตัวเพียง 1% อยู่ที่ 586,000 ล้านบาท ตัวเลขที่ต่างกันนี้บอกความจริงเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ นั่นคือ กำลังซื้อในภาคที่อยู่อาศัยและการก่อสร้างเอกชนยังคงอ่อนแรง สวนทางกับงานภาครัฐและโครงสร้างพื้นฐานที่กำลังเป็นตัวพยุงตลาด ซึ่งเป็นเหตุผลว่า ทำไมเจ้าใหญ่ทุกรายจึงเร่งขยายสาขาแข่งกันอย่างดุเดือด แม้ในภาวะที่ตลาดอสังหาริมทรัพย์โดยรวมกำลังชะลอตัว

กับโอกาสที่คุณอดิศักดิ์ ตั้งมิตรประชา ประธานกรรมบริหาร บริษัท ดูโฮม จำกัด (มหาชน) เปิดเผยระหว่างการเปิดตัวทายาทรุ่น 2 เข้ามาทำงานแทนตนเองว่า “ความสำเร็จของดูโฮมกว่า 43 ปี ถือเป็นความภาคภูมิใจของธุรกิจท้องถิ่นที่เติบโตด้วยด้วยความแข็งแกร่ง ซึ่งวันนี้ ดูโฮมฯ พร้อมเปิดฉากทศวรรษใหม่ด้วยการยกระดับองค์กรไปอีกขั้น เพื่อเป็นแบรนด์ที่ทันสมัยอยู่ได้ในทุกยุคและเข้าใจผู้บริโภคทุกกลุ่มอย่างแท้จริง

แน่นอนว่า การผนึกกำลังระหว่าง DNA ของผู้ก่อตั้งรุ่นแรก ที่เน้นการสร้างความไว้วางใจ (Trust) กับลูกค้า จนเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง ร่วมกับการบริหารแบบมืออาชีพของทายาทรุ่นที่ 2 และเสริมทัพด้วยนวัตกรรมดิจิทัล เพื่อเป้าหมายสูงสุดที่จะนำพาแบรนด์ก้าวสู่อันดับ 1 ใน 3 (Top 3) ของตลาดค้าปลีก-ค้าส่งวัสดุก่อสร้างของประเทศไทย ภายใน 3–5 ปี”

เป้า Top 3 ที่ไม่ใช่การเพ้อฝัน

แน่นอนว่า การตั้งเป้า Top 3 ในตลาดที่ยังกระจายตัวเช่นนี้ ไม่ใช่การเพ้อฝัน แต่เป็นการอ่านเกมว่า ช่วงเวลาที่ตลาดกำลังรวมศูนย์เข้าหารายใหญ่ คือ โอกาสที่ต้องเร่งขยายให้เร็วที่สุด โดยหัวใจของยุทธศาสตร์ดูโฮมที่สะท้อนความเข้าใจธรรมชาติของธุรกิจนี้ คือ การรักษาสมดุลระหว่างลูกค้า 2 กลุ่มที่มีสัดส่วนยอดขายเท่ากันพอดีที่ 50 ต่อ 50

กลุ่มแรก คือ ลูกค้าค้าส่ง (B2B) ทั้งผู้รับเหมารายใหญ่ ร้านค้าช่วง และบริษัทรับสร้างบ้าน ซึ่งเป็นฐานรายได้ที่มั่นคงและสั่งซื้อปริมาณมาก และส่วนกลุ่มที่ 2 คือ ลูกค้าค้าปลีก (B2C) ทั้งช่างรายย่อยและผู้บริโภคทั่วไป

การที่ดูโฮมมีโครงสร้างลูกค้าสมดุลเช่นนี้ ถือเป็นจุดแข็ง เพราะกลุ่ม B2B ให้ปริมาณและความมั่นคง ในขณะที่กลุ่ม B2C ให้อัตรากำไรที่สูงกว่าและเชื่อมโยงกับเทรนด์ผู้บริโภคยุคใหม่

และเมื่อพิจารณาร่วมกับข้อมูล SCB EIC ที่ชี้ว่า งานภาครัฐคือเครื่องยนต์การเติบโตของปีนี้ ยิ่งทำให้ฐานลูกค้า B2B ของดูโฮม โดยเฉพาะกลุ่มผู้รับเหมารายใหญ่ที่รับงานโครงการภาครัฐและโครงสร้างพื้นฐาน มีความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์มากขึ้น ในการพยุงยอดขายช่วงที่ภาคเอกชนชะลอตัว

ขณะเดียวกัน ฝั่ง B2C ยังสอดคล้องกับตลาดที่ยังเติบโตสวนกระแส คือ กลุ่มการตกแต่งและซ่อมแซมบ้าน ซึ่งเป็นตลาดของลูกค้ารายย่อยโดยตรง การวางขา 2 ข้างนี้จึงทำให้ดูโฮมรับได้ทั้งแรงขับจากงานรัฐและกระแสซ่อม-ตกแต่งของรายย่อย ครอบคลุม 2 เครื่องยนต์ที่ยังเดินอยู่ในตลาดที่เหลือส่วนอื่นชะลอตัว

2 โมเดล = สูตรโต

การเดินเกมกับกลุ่มลูกค้ารายย่อยและคนรุ่นใหม่นี้เอง ที่ทำให้เห็นบทบาทของทายาทรุ่น 2 ชัดเจนที่สุด ดูโฮม วางโมเดลสาขาเป็น 2 ขนาด เพื่อจับพฤติกรรมที่ต่างกัน คือสาขาขนาดใหญ่ Size XL พื้นที่ 15,000-18,000 ตารางเมตร ซึ่งปัจจุบัน 27 สาขา ที่รองรับทั้งงานก่อสร้างและตกแต่งตามหัวเมืองใหญ่ ควบคู่กับโมเดล “Dohome To Go” พื้นที่ 1,000 ตารางเมตร กว่า 30 สาขา ที่เป็นร้านสะดวกซื้อวัสดุก่อสร้างใกล้บ้านในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล เจาะงานซ่อมแซมด่วนที่ต้องการความรวดเร็ว

การมี 2 โมเดลนี้ สะท้อนการอ่านเกมที่แหลมคม เพราะแทนที่จะขยายแต่สาขาใหญ่ที่ใช้เงินลงทุนสูง ดูโฮมใช้โมเดลเล็กแทรกเข้าไปในชุมชนเพื่อชิงลูกค้ารายย่อยในเมือง ซึ่งเป็นสนามที่คู่แข่งรายใหญ่ยังเข้าไม่ถึงเท่า

 

ทายาทรุ่น 2: วางคนตามความเชี่ยวชาญ ไม่ใช่ตามสายเลือด

เมื่อพิจารณาการแบ่งบทบาทของทายาทรุ่น 2 จะเห็นว่า ไม่ใช่การแบ่งงานตามสายเลือด แต่เป็นการวางคนตามความเชี่ยวชาญที่ตอบโจทย์จุดที่ธุรกิจต้องแข่งขันพอดี

คุณอริยา ตั้งมิตรประชา ดูแลกลยุทธ์การคัดเลือกสินค้าและการพัฒนาสินค้า House Brand รวมถึงการบริหารซัปพลายเชน ซึ่งเป็นหัวใจการทำกำไรของธุรกิจค้าวัสดุ

คุณสลิลทิพ เรืองสุทธิภาพ ดูแลบัญชีการเงินและการพัฒนามาตรฐานการปฏิบัติงานหน้าร้าน (SOPs) ที่เป็นกระดูกสันหลังของการขยายสาขา

และคุณมารวย ตั้งมิตรประชา ดูแลช่องทางออนไลน์ แอปพลิเคชัน และการเชื่อม Omnichannel ที่เป็นสนามรบใหม่ของอุตสาหกรรม

การจัดวางแม่ทัพเช่นนี้ แสดงให้เห็นว่า ดูโฮม ไม่ได้มองการส่งไม้ต่อเป็นเพียงพิธีกรรมของครอบครัว แต่เป็นการเสริมขีดความสามารถในจุดที่จำเป็นต่อการแข่งขันจริง

 

House Brand เกราะกำไรที่ตอบโจทย์สินค้าจีน

จุดที่น่าสนใจที่สุดในเชิงการทำกำไร คือ กลยุทธ์สินค้า House Brand ซึ่งคุณอริยาดูแล ซึ่งปัจจุบันมีสัดส่วนถึง 19-20% ของยอดขายรวม จากแบรนด์ในเครือกว่า 20 แบรนด์ ทั้ง NASH, YOSHINO (เครื่องมือช่าง), POWER MAX (ระบบไฟฟ้า), FINEXT (เครื่องใช้ไฟฟ้า), MARINE (สุขภัณฑ์) และ DECOS (เฟอร์นิเจอร์)

กลยุทธ์นี้สำคัญมากในเชิงธุรกิจ เพราะสินค้า House Brand มีอัตรากำไรขั้นต้นสูงกว่าสินค้าแบรนด์ทั่วไปอย่างมีนัยสำคัญ การที่ดูโฮมดันสัดส่วนนี้ขึ้นเรื่อย ๆ คือการสร้างเกราะป้องกันกำไรที่คู่แข่งลอกเลียนได้ยาก และยังเป็นคำตอบที่ชาญฉลาด ต่อแรงกดดันจากสินค้านำเข้าราคาถูกจากจีนและเวียดนามที่กำลังทะลักเข้าตลาด เพราะแทนที่จะแข่งราคากับสินค้านำเข้าโดยตรง ดูโฮมสร้างแบรนด์ของตัวเองที่คุมคุณภาพและราคาได้เอง

โจทย์ที่ต้องจับตาบนเส้นทางสู่ Top 3

อย่างไรก็ตาม เส้นทางสู่ Top 3 ของดูโฮมยังมีโจทย์ที่ต้องจับตาเช่นกัน

ประการแรก คือ การแข่งขันด้านสาขาที่ดุเดือด เพราะคู่แข่งอย่างโฮมโปร ไทวัสดุ และโกลบอลเฮ้าส์ ต่างเร่งขยายสาขาปีละเกือบ 10 แห่งเช่นกัน การชิงทำเลจึงเป็นสงครามที่ต้องใช้เงินทุนสูงต่อเนื่อง

ประการที่ 2 คือ แรงกดดันด้านต้นทุนพลังงานและค่าขนส่งที่ยังอยู่ในระดับสูง ซึ่งกระทบโดยตรงต่อธุรกิจที่ต้องกระจายสินค้าน้ำหนักมากทั่วประเทศ

และประการที่ 3 คือ ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของธุรกิจครอบครัวทุกแห่ง นั่นคือ การผสานพลังระหว่างเจนผู้ก่อตั้งที่ยึด “ความไว้วางใจ” เป็นหลัก กับทายาทรุ่นใหม่ที่นำการบริหารแบบมืออาชีพและดิจิทัลเข้ามา ให้เกิดขึ้นอย่างไร้รอยต่อจริง ไม่ใช่แค่บนแผนภูมิองค์กร

และเมื่อประกอบภาพทั้งหมด กรณีของ ดูโฮม จึงเป็นมากกว่าเรื่องการส่งไม้ต่อของธุรกิจครอบครัวหนึ่ง แต่เป็นภาพสะท้อนของการเปลี่ยนผ่านที่ผู้ประกอบการไทยจำนวนมากกำลังเผชิญ นั่นคือการแปลงธุรกิจที่สร้างด้วยสัญชาตญาณและความสัมพันธ์ของคนรุ่นก่อน ให้กลายเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยระบบ ข้อมูล และเทคโนโลยี โดยไม่ทิ้งจุดแข็งดั้งเดิมที่เป็นรากฐาน

นั่นเพราะในธุรกิจที่สินค้าแทบไม่ต่างกัน ความได้เปรียบที่แท้จริงไม่ได้อยู่ที่ว่า ขายอะไร แต่อยู่ที่ว่า แบรนด์เข้าใจลูกค้าได้ลึกกว่า กระจายสินค้าได้มีประสิทธิภาพกว่า และปรับตัวเข้าหาพฤติกรรมใหม่ได้เร็วกว่า และการที่ทายาทรุ่น 2 เข้ามาเสริมทัพในจุดเหล่านี้พอดี บ่งชี้ว่า ดูโฮม เข้าใจเกมที่ตัวเองกำลังเล่นอยู่เป็นอย่างดี และมั่นใจว่า เป้าหมาย Top 3 คือ Goal ของแบรนด์จริง ๆ