S&P ภายใต้การบริหารของซีอีโอป้ายแดง กำธร ศิลาอ่อน จะพาองค์กรอายุครึ่งร้อยเติบโตอย่างไรต่อไป ?

หากพูดถึงองค์กรที่อยู่คู่คนไทยมาอย่างยาวนาน เชื่อว่าหลายคนน่าจะคิดถึงแบรนด์ S&P ก่อนเป็นอันดับแรก ๆ โดยแบรนด์นี้ก่อตั้งขึ้นโดยพี่น้องตระกูลไรวาและตระกูลศิลาอ่อนเมื่อปี พ.ศ. 2516 จากการเป็นร้านไอศกรีมเล็ก ๆ จนมาปัจจุบันร้านดังกล่าวได้เติบโตกลายเป็นบริษัท เอส แอนด์ พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน) ผู้ประกอบธุรกิจอาหารและเบเกอรีของไทย ที่มีมูลค่ากว่าหลายพันล้าน

ทั้งนี้ ความเคลื่อนไหวสำคัญครั้งล่าสุดขององค์กรเกิดขึ้นปีที่แล้ว เมื่อบริษัทประกาศแต่งตั้งคุณกำธร ศิลาอ่อนขึ้นดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หรือ CEO ภายใต้พันธกิจขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างมั่นคง ยกระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์ และเดินหน้าสู่ความยั่งยืนในทุกมิติ โดยท่านได้รับเกียรติเข้ารับรางวัลในงาน THAILAND TOP CEO OF THE YEAR 2026 โดยคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ร่วมกับนิตยสาร BUSINESS+

ถึงแม้จะเพิ่งเข้ามารับตำแหน่ง CEO ได้ไม่นาน แต่จริง ๆ แล้วคุณกำธรก็ทำงานอยู่ใน S&P มาอย่างยาวนาน โดยมีโพรเจกต์สำคัญตั้งแต่ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่สายการเงินและการผลิต อย่างการเข้ามาบูรณาการระบบซัปพลายเชนขององค์กร ผ่านการดูแลการสร้างศูนย์กระจายสินค้าใหม่ตั้งแต่ต้นจนจบ ส่งผลให้องค์กรบริหารจัดการระบบได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

แต่การเปลี่ยนซีอีโอครั้งนี้สำหรับองค์กรที่มีอายุกว่า 53 ปีอย่าง S&P แล้ว ก็มาพร้อมกับโจทย์สำคัญ คือ ภายใต้ยุคที่พฤติกรรมผู้บริโภคและเทคโนโลยีเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วนั้น แบรนด์ S&P ที่มีภาพลักษณ์เก่าแก่และมีกลุ่มลูกค้าหลักคือผู้บริโภคอายุมากกว่า 46 ปี ขึ้นไป จะปรับตัวอย่างไร

ทั้งนี้ คุณกำธรเปิดเผยกับ Business+ ว่า ปัจจุบัน กลุ่มลูกค้า Baby Boomer และ Gen X ซึ่งหมายถึงคนที่เกิดระหว่างปี พ.ศ. 2489–2507 และ 2508–2523 ตามลำดับ คิดเป็นสัดส่วนมากถึง 70–80% ของลูกค้าทั้งหมด ส่วนที่เหลือจะเป็นลูกค้า Gen Y และ Gen Z ซึ่งหมายถึงคนที่เกิดระหว่างปี พ.ศ. 2540–2552 และ 2524–2539 ตามลำดับ โดยที่ลูกค้า Gen Z มีสัดส่วนน้อยที่สุด

ดังนั้น มิชชันที่สำคัญของบริษัทในตอนนี้ คือการดึงดูดกลุ่มลูกค้ารุ่นใหม่และรักษาฐานลูกค้าเดิมให้มั่นคง เพื่อทำให้บริษัทสามารถสร้างการแข่งขันที่ยั่งยืน โดยลูกค้าแต่ละกลุ่มก็จะมีความต้องการที่ต่างกันออกไป คุณกำธรกล่าว

โดยคุณกำธรเสริมว่า ลูกค้ากลุ่ม Baby Boomer และ Gen X จะให้ความสำคัญกับปัจจัยอย่างเช่น ความสะอาดของร้าน และพนักงานที่มีจิตใจรักการบริการ อีกทั้งยังมีความจงรักภักดีต่อแบรนด์สูง มักจะยึดติดแบรนด์หรือสินค้าแบบเดิม ๆ ส่วนลูกค้า Gen Y และ Gen Z จะให้ความสำคัญกับประสบการณ์ หรือ Customer Experience ที่ได้รับ มากกว่าคุณภาพและความถูกปากของผลิตภัณฑ์ รวมไปถึงการมีความจงรักภักดีต่อแบรนด์ต่ำ พร้อมเปลี่ยนร้านเสมอตามกระแส

นอกจากการปรับกลยุทธ์เพื่อรองรับฐานลูกค้าที่หลากหลายแล้ว S&P ยังมีการเดินหมากด้วยการนำแบรนด์ Wingstop เข้ามาสู่ตลาดไทย โดย Wingstop คือเชนร้านอาหารชื่อดังจากสหรัฐอเมริกา ที่มีชื่อเสียงในกลุ่มคนรุ่นใหม่ ทำให้กลุ่มลูกค้าหลักของแบรนด์นี้ คือคนอายุระหว่าง 16–26 ปี ความเคลื่อนไหวนี้จึงถือเป็นหนึ่งในก้าวสำคัญที่สะท้อนให้เห็นถึงความตั้งใจขององค์กร ในการขยายฐานไปสู่กลุ่มผู้บริโภคคนรุ่นใหม่

การนำ Wingstop เข้ามาไทยครั้งนี้ เกิดขึ้นผ่านการแนะนำจาก Minor International ซึ่งนอกจากจะเป็นพันธมิตรทางธุรกิจแล้ว ยังเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดของบริษัทอีกด้วย ทั้งนี้ บริษัทได้ดึงคนรุ่นใหม่อย่างคุณปราการ ไรวา ทายาทตระกูลผู้ก่อตั้ง S&P เข้ามารับบทผู้บริหารของ Wingstop ในไทย จึงเป็นการส่งสัญญาณว่า แบรนด์นี้ต้องการสื่อสารกับคนรุ่นใหม่ ขณะที่กลยุทธ์การตลาดของ Wingstop ไทยก็สอดคล้องกับทิศทางดังกล่าว ด้วยการเน้นการสื่อสารผ่านโซเชียลมีเดียและชุมชนออนไลน์ ซึ่งเป็นช่องทางที่ Gen Z และ Gen Y ใช้เวลาอยู่มากที่สุด ทำให้แบรนด์สามารถสร้างการรับรู้ในกลุ่มเป้าหมายได้อย่างรวดเร็ว

นอกจากนี้ คุณกำธรยังพูดถึงแผนการนำเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI มาประยุกต์ใช้ในกระบวนการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กร เพื่อช่วยให้องค์กรตัดสินใจได้แม่นยำและรวดเร็วยิ่งขึ้น อีกทั้งยังมองหาโอกาสในการนำโมเดล SaaS หรือ Software as a Service มาใช้เพื่อเพิ่ม ROI ในระยะยาว เนื่องจากการลงทุนในรูปแบบดังกล่าวช่วยให้องค์กรลดต้นทุนด้านโครงสร้างพื้นฐานและปรับขนาดการใช้งานได้ตามความต้องการ

แม้จะมองการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ คุณกำธรย้ำว่า บทบาทของมนุษย์ยังคงเป็นสิ่งที่แทนที่ไม่ได้ในหลายขั้นตอนของธุรกิจอาหารและบริการ ไม่ว่าจะเป็นการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า หรือการตัดสินใจเชิงสร้างสรรค์ ดังนั้น ในอนาคต S&P จึงมุ่งสร้างสมดุลระหว่าง AI กับแรงงานมนุษย์อย่างเหมาะสม

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่คุณกำธรเน้นย้ำตลอดการพูดคุยอย่างสม่ำเสมอ คือความสำคัญของการทำงานเป็นทีม ซึ่งเป็นสิ่งตั้งใจจะปลูกฝังให้หยั่งรากลึกในวัฒนธรรมของ S&P พร้อมให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรอย่างจริงจัง ทั้งในแง่ของการรักษามาตรฐานที่องค์กรสั่งสมมาตลอด 53 ปี และการยกระดับทักษะของพนักงานให้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลงในโลกยุคใหม่

เพราะในท้ายที่สุด หากทุกคนในองค์กรเดินไปในทิศทางเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานหน้าร้าน ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือผู้บริหารระดับสูง S&P ก็จะมีรากฐานที่แข็งแกร่งพอที่จะยืนหยัดและเติบโตต่อไปได้อีกครึ่งศตวรรษ สู่เป้าหมายการเป็นบริษัทอายุ 100 ปี