The Success Story of The Month : ‘การบินไทย’ Comeback Stage ผลงานคืนชีพ เครื่องติดพร้อม Take off

The Success Story of The Month By ‘ Business Plus’ ฉบับเดือนเมษายน 2568 จะพาผู้อ่านมาพบกับบทสัมภาษณ์สุดพิเศษจาก “ชาย เอี่ยมศิริ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) ซึ่งจะมาพูดคุยถึงการออกเดินทางครั้งใหม่กับเส้นทางการพาบริษัทฯ ออกจากแผนฟื้นฟูกิจการและมุ่งสร้างรายได้ กำไรที่แข็งแกร่งและยั่งยืน เพื่อให้การบินไทยกลับขึ้นมาเป็นสายการบินชั้นนำแถวหน้าของโลกอีกครั้ง

‘การบินไทย’ Comeback Stage

ผลงานคืนชีพ เครื่องติดพร้อม Take off

ความสำเร็จของบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) หลังประกาศผลการดำเนินงานปีที่ผ่านมา ได้สะท้อนวิธีการบริหารองค์กรใหม่ โดยเฉพาะประธานเจ้าหน้าที่บริหาร “ชาย เอี่ยมศิริ” ซึ่งเป็นลูกหม้อของการบินไทย ประกาศกร้าวในวันรับตำแหน่งเมื่อวันที่ 1 ก.พ. 2566 ว่าจะพาบริษัทฯ ออกจากแผนฟื้นฟูกิจการและมุ่งสร้างรายได้ กำไรที่แข็งแกร่งและยั่งยืน เพื่อให้การบินไทยกลับขึ้นมาเป็นสายการบินชั้นนำแถวหน้าของโลกอีกครั้ง

แน่นอนว่า คำพูดดังกล่าวในช่วงต้น อาจจะมีข้อสงสัย หรือคำปรามาสต่าง ๆ นานา แต่หากนำผลการดำเนินการมาพิสูจน์ก็จะเห็นว่า ปี 2567 การบินไทย มีรายได้รวม (ไม่รวมรายการที่เกิดขึ้นครั้งเดียว) เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง เท่ากับ 187,989 ล้านบาท เพิ่มจาก 161,067 ล้านบาท เมื่อเทียบกับปี 2566 หรือคิดเป็นอัตราการเติบโตที่ 16.7% โดยกำไรจากการดำเนินงานก่อนต้นทุนทางการเงิน (ไม่รวมรายการที่เกิดขึ้นครั้งเดียว) เท่ากับ 41,515 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจาก 40,211 ล้านบาทในปี 2566 หรือคิดเป็นอัตราการเติบโตที่ 3.2% โดยเฉพาะอย่างยิ่ง อัตรากำไรจากการดำเนินงานก่อนต้นทุนทางการเงิน (ไม่รวมรายการที่เกิดขึ้นครั้งเดียว) (EBIT Margin) สำหรับปี 2567 อยู่ที่ 22.1% ซึ่งดีกว่าประมาณการตามแผนฟื้นฟูกิจการ

แต่ทั้งนี้ ตามงบการเงินรวมสำหรับปี 2567 การบินไทย มีผลขาดทุน 26,901 ล้านบาท เกิดจากผลขาดทุนทางบัญชีที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว จากการแปลงหนี้เป็นทุนตามแผนฟื้นฟูกิจการ จำนวน 45,271 ล้านบาทที่บริษัทฯ ดำเนินการเสร็จเรียบร้อยแล้วในช่วงเดือนธันวาคม 2567 ที่ผ่านมา โดยผลขาดทุนทางบัญชีส่วนใหญ่ประมาณ 40,582 ล้านบาท เกิดจากปรับโครงสร้างทุนตามแผนฟื้นฟูกิจการ ผ่านการแปลงหนี้เป็นทุนของเจ้าหนี้ตามแผนฟื้นฟูฯ ที่ราคาต่ำกว่ามูลค่ายุติธรรมในการเสนอขายหุ้นสามัญเพิ่มทุน

จากตัวเลขทั้งหมด ก็จะเห็นว่า การบินไทย มีสถานะการเงินจากผลประกอบการที่แข็งแกร่งเพิ่มมากขึ้น ซึ่งหากเปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมการบิน หลังผ่านวิกฤตโรคระบาด Covid-19 ต้องบอกว่า ธุรกิจการบิน โดยเฉพาะสายการบินชั้นนำของโลกหลายแห่ง กำลังปรับตัวเองให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงในบริบทใหม่ ซึ่งแน่นอนว่า Business+ สอบถามคุณชาย เอี่ยมศิริ ว่า จากนี้ การบินไทย พร้อมต่อการ Take off ใหม่หรือยัง ? และคำตอบที่เราได้คือ การบินไทย พร้อมจะออกเดินทางใหม่อีกครั้งแล้ว

ฝ่าวิกฤต พลิกฟื้นองค์กรจากปัญหาทางการเงินสู่ความแข็งแกร่ง

แม้จังหวะการเข้าทำงานของ ชาย เอี่ยมศิริ เป็นห้วงเวลาที่มีความท้าทายมากที่สุด ด้วยสภาพของกิจการที่ต้องฟื้นฟูปฏิรูปรอบด้าน แต่เขาก็มีเป้าหมายใหญ่ที่ต้องดำเนินการให้เสร็จสิ้นเร็วที่สุด คือ นำการบินไทย ให้กลับมาบินสูงอีกครั้ง ซึ่งการที่เขาเป็นทั้งลูกหม้อ และเป็น Chief Financial Officer ย่อมทำให้เขาวางแผนการออกจากแผนฟื้นฟูให้เร็วที่สุดได้อย่างไร ซึ่งเขาเลือกแนวทางการแปลงหนี้เป็นทุน โดยการเจรจากับเจ้าหนี้ ทำให้ปัจจุบันสามารถปลดเปลื้องหนี้ตามแผนฟื้นฟูฯ ลดลงจาก 130,000 ล้านบาท เหลือเพียง 80,000 ล้านบาท โดยแนวทางนี้เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ช่วยให้บริษัทฯ สามารถกลับมายืนหยัดได้ และเริ่มมีกำไรได้ในอนาคต

“หลายคนอาจประหลาดใจว่า ทำไมกำไรสุทธิของเรายังกลายเป็นขาดทุนสุทธิ 26,000 ล้านบาทในงวดสิ้นปี 2567 แล้วมันดีขึ้นอย่างไร ผมขอต้องอธิบายว่า ตัวเลขการขาดทุนสุทธิ 26,000 ล้านบาท มาจากการขาดทุนจากการปรับโครงสร้างหนี้ และการด้อยค่าสินทรัพย์บางตัวที่เราไม่ได้ใช้งาน รวมแล้ว 53,000 ล้านบาท ดังนั้นเราก็ต้องมาแยกวิเคราะห์ดูว่า กำไรจากผลการดำเนินงานจริง เป็นเท่าไหร่ ก็คือประมาณ 41,000 ล้านบาท ซึ่งถ้าเทียบกับปี 2566 ที่เป็นปีที่ดีมาก ๆ ของธุรกิจสายการบิน ก็ถือว่าอยู่ในระดับใกล้เคียงกัน และต้องตอบว่า ความสามารถในการทำกำไรของเราอยู่ในเกณฑ์ที่ดีมาก เมื่อเทียบกับธุรกิจสายการบินด้วยกันเอง” คุณชายกล่าวอธิบาย และยังชี้แจงต่อถึงเบื้องหลังการฟื้นฟูครั้งนี้ว่า

“ถ้าย้อนกลับไปดูช่วงก่อน Covid-19 หรือก่อนเข้าการฟื้นฟูฯ จะพบว่า รายได้การบินไทย ณ ปี 2567 ใกล้เคียงกับช่วงก่อนฟื้นฟู แต่กำลังการผลิตต่ำกว่า แสดงให้เห็นว่า เรามีความสามารถในการหารายได้ต่อหน่วยการผลิตสูงขึ้น เพราะ Capacity การผลิตก่อน Covid-19 เรามีเครื่องบิน 103 ลำ ส่วนในปี 2567 ณ สิ้นปีมี 79 ลำ หายไปประมาณ 20% แต่สามารถมีรายได้เท่ากับปี 2019 ในขณะที่จำนวนผู้โดยสารไม่ได้เพิ่มขึ้น โดยในปี 2567 การบินไทยมีผู้โดยสารอยู่ที่ 16 ล้านคน ยังไม่เท่ากับปี 2563 ก่อน Covid-19 ที่มีผู้โดยสาร 19 ล้านคน โดยทั้งหมดสะท้อนว่า รายได้ต่อหน่วยการผลิตเพิ่มสูงขึ้น เรามีการหารายได้ที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น รวมถึงกำไรด้วย”

 

แผนกลับสู่ตลาดหลักทรัพย์ จากนั้นจะขอ Take off

“จริง ๆ ต้องขอบคุณหลายภาคส่วน โดยเฉพาะเจ้าหนี้ ก่อนที่จะมีการแปลงหนี้เป็นทุน เรามีหนี้ตามแผนฟื้นฟูกิจการประมาณ 130,000 ล้านบาท โดยไม่ใช่หนี้ทางการค้าปกติ แต่เป็นหนี้ของแผนฟื้นฟูฯ ณ วันนี้ เราก็แปลงหนี้เป็นทุนจนลดไปเหลือ 80,000 กว่าล้านบาท ถามว่าทำไมเจ้าหนี้ถึงยอม ก็ต้องบอกว่า เราไม่มีการ Haircut ใครเลย เราจ่ายเต็มมูลค่าหนี้ที่เจ้าหนี้มีอยู่ ผมเชื่อว่าในโลกนี้ มีการฟื้นฟูองค์กรไม่กี่องค์กรที่ทำการฟื้นฟูเข้า Chapter 11 หรือเข้า Rehabilitation Plan แล้วไม่มีการ Haircut หนี้เลย ซึ่งการบินไทยขอความร่วมมือ ขอยืดเวลาการใช้หนี้ให้การบินไทยปรับตัว เปลี่ยนแปลง และมีความสามารถในการใช้หนี้” คุณชายเผย

“โดยเราก็คุยกับเจ้าหนี้ว่า ท่านมีความยินดีที่จะแปลงหนี้มาเป็นทุนหรือไม่ ประโยชน์ที่จะได้คืออะไร ซึ่งเจ้าหนี้ส่วนใหญ่เข้าใจ โดยเจ้าหนี้จะได้หุ้นของการบินไทยไปในราคา 2.5452 บาทต่อหุ้น สามารถนำไปซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ฯ ได้ แต่ต้องพ้นช่วง Lock-up Period ไปก่อน 1 ปี นับจากวันแรกที่กลับเข้าเทรด เพราะฉะนั้น เจ้าหนี้จะได้รับชำระหนี้ที่เป็นหุ้นเร็วกว่าการรอชำระหนี้อีกหลายปี แสดงว่ามีการคืนหนี้เร็วกว่ากำหนด และบริษัทก็จะสามารถออกจากแผนฟื้นฟูได้เร็วขึ้น และทำให้ฐานะทางการเงินแข็งแกร่งขึ้น แต่ถามว่าจบแค่นั้นหรือยัง ก็ต้องตอบว่า ยัง เรายังต้องหารายได้ สร้างกำไรมาตอบแทนให้ผู้ถือหุ้นที่เคยเป็นเจ้าหนี้ รวมถึงผู้ถือหุ้นเดิมที่มาซื้อหุ้นเราเพิ่ม”

คุณชายเอ่ยว่า ณ ตอนนี้ เหลือข้อเดียวสำหรับการเดินออกจากแผนฟื้นฟู คือการแต่งตั้งคณะกรรมการบริษัท ซึ่งการบินไทยจะมีการประชุมวิสามัญผู้ถือหุ้นในวันที่ 18 เมษายน 2568 เพื่อแต่งตั้งคณะกรรมการบริษัทชุดใหม่ ภายหลังการแต่งตั้ง การบินไทยจะนำมติผู้ถือหุ้นไปยื่นกับศาลล้มละลายกลาง เพื่อขอคำสั่งจากศาลในการยกเลิกการฟื้นฟูกิจการการบินไทย ก่อนจะเป็นการยื่นต่อตลาดหลักทรัพย์เพื่อนำหุ้นกลับเข้าซื้อขายต่อไป ซึ่งคาดว่า การบินไทยพร้อมที่จะเข้าไปอยู่ในกระดานตลาดอีกครั้งหนึ่งไม่เกินมิถุนายนนี้

 

ปรับโครงสร้าง พร้อมรับสู่การบินไทยยุคใหม่

อีกหนึ่งภารกิจที่ถูกดำเนินการไปพร้อมกับการจัดการหนี้สินในขณะเดียวกัน คือการเดินหน้าปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ เดินหน้าเต็มที่ในฐานะบริษัท “เอกชน” ทั้งนี้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและความคล่องตัว โดยคุณชายบอกว่า การบินไทยยุคใหม่เน้นหลักการบริหารจัดการและการดำเนินงานที่ยืดหยุ่น รวมทั้งลดความซ้ำซ้อนและเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน

หนึ่งในกระบวนการที่เกิดขึ้น คือการยุบรวมหน่วยงานที่ไม่จำเป็น ปรับลดจำนวนพนักงาน และปรับปรุงกระบวนการทำงานให้มีความคล่องตัว ก่อนหน้านี้การบินไทยมีการลดจำนวนพนักงาน จากเดิม 30,000 คน ในช่วงก่อนฟื้นฟูกิจการ เหลือเพียงประมาณ 14,000 คนในปี 2565 ก่อนทยอยปรับเพิ่มขึ้นเพื่อรองรับการเติบโตตามแผน

บริษัทได้ดำเนินการรีเซ็ตระบบสวัสดิการและผลตอบแทนใหม่ทั้งหมด เพื่อสร้างความโปร่งใสและประสิทธิภาพในการบริหารทรัพยากรบุคคล นอกจากนี้ ยังมีการพัฒนาความสามารถของพนักงาน โดยเน้นการฝึกอบรมและเพิ่มทักษะให้สอดคล้องกับแนวโน้มอุตสาหกรรมการบินสมัยใหม่ รวมถึงการปรับโครงสร้างการดำเนินธุรกิจกลุ่มธุรกิจการบิน อย่างการควบรวมสายการบินไทยสมายล์เข้ากับการบินไทย เพื่อให้เกิด Economy of Scale และเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารฝูงบิน ผลพลอยได้คือ การช่วยผลักดันให้การบินไทยมีศักยภาพในการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ดียิ่งขึ้น

 

วัฒนธรรมองค์กรใหม่ : ความแข็งแกร่งจากภายใน

การปรับวัฒนธรรมองค์กรเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญในการทำให้การบินไทยสามารถกลับมาแข่งขันได้อีกครั้ง คุณชายยอมรับว่า ในอดีต ทุกคนมักจะพูดกันว่า การบินไทยเป็นลูกท่านหลานเธอ สวัสดิการเยอะแยะมากมาย เดินทางฟรี

“สิ่งนี้เราปรับทั้งหมด แทบจะ Set Zero เลย สี่ปีที่แล้ว เรามีการ Relaunch ให้พนักงานสมัครเข้ามาทำงานใหม่ ถือเป็นการคัดคนที่อยากไปต่อกับการบินไทย แล้วก็มีการเซ็ตสวัสดิการและค่าตอบแทนใหม่หมด ตั๋วหรือบัตรโดยสารที่พนักงานได้ในปัจจุบัน จะมีสถานะการเดินทางที่ชัดเจนว่า ท่านจะได้ไปก็ต่อเมื่อมีที่นั่งว่าง ดังนั้น พนักงานจะไม่ได้ไปเบียดบังที่นั่งผู้โดยสาร รวมถึงถ้าเขาเดินทางก็ต้องจ่ายค่าใช้จ่ายบางอย่างเพื่อได้มาซึ่งตั๋วนั้น แม้กระทั่งเวลาจองก็ยาก พนักงานก็ไม่ค่อยได้ใช้เลย” คุณชายเปิดเผยข้อเท็จจริง

“ด้านสวัสดิการอื่น ๆ ก่อนหน้านี้การบินไทยเป็นรัฐวิสาหกิจ เพราะฉะนั้นการรักษาพยาบาลก็จะเป็นรูปแบบของรัฐวิสาหกิจ พอเราเข้าแผนฟื้นฟู สวัสดิการเหล่านั้นตัดหายหมด มีเพียงอย่างเดียวที่เหลืออยู่คือ ประกันสังคม ซึ่งเป็นพื้นฐานของพนักงานทั่วไป มาในระยะหลัง เรามองว่า ประกันสังคมไม่ครอบคลุมการดูแลความเป็นอยู่ของพวกเขา น้อยเกินไป บริษัทจึงไปจัดหาประกันสุขภาพมาให้พนักงาน แต่ก็มีเรื่องของระดับความคุ้มครองที่พอรับได้ ไม่ได้เว่อร์วังจนเกินไป ปรับให้สมน้ำสมเนื้อกับสถานการณ์ปัจจุบัน”

อย่างไรก็ดี ดาบสองคมของการปรับลดสวัสดิการดังกล่าว อีกมุมหนึ่งอาจเป็นจุดอ่อนที่ทำให้ไม่สามารถจูงใจในกลุ่มบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถ อยากจะเข้ามาร่วมงานกับการบินไทย ในเรื่องนี้คุณชายชี้แจงให้ฟังว่า “ถามว่าปัจจุบันมีคนที่อยากเข้ามาทำงานการบินไทยมากน้อยแค่ไหน จากการจัดอันดับของสถาบันอย่างน้อย 2 องค์กรที่ทำมา การบินไทยเราอยู่ในอันดับที่ 28 ขององค์กรในประเทศไทย ซึ่งก่อนหน้านี้ไม่ติดอันดับอะไรเลย ก็มองว่าเราก็ต้องทำตัวเองให้เป็นที่สนใจของคนทำงาน ณ วันที่เราลดจำนวนพนักงานไปต่ำสุดจนถึงวันนี้ เรารับพนักงานใหม่ไปแล้ว 1,700 คน โดยส่วนใหญ่เป็นพนักงาน Front line หรือ Operation ระดับปฏิบัติการ ไม่ใช่พนักงานออฟฟิศ ไม่ใช่ Admin บุคคลเหล่านี้เขายังอยากมาทำงานกับการบินไทย”

“ผมขอยกตัวอย่าง เราเปิดรับลูกเรือเมื่อปีที่แล้ว 6,300 คน เรารับไปได้ 420 คน ประมาณ 1 ต่อ 15 นักบินก็เช่นเดียวกัน มีคนมาสมัคร 3,000 คน เรารับไปได้ถึงรอบสุดท้าย เซ็นสัญญาจ้าง 90 คน ถามว่ามี Demand สูงมั้ย ตอบว่ามี ผมก็ถามน้อง ๆ ว่าทำไมจึงอยากมาทำงานการบินไทย คำตอบที่แทบจะเป็นคำตอบเดียวกันคือ เขาเริ่มมีความมั่นใจกับการบินไทย”

New Challenge : ความท้าทายธุรกิจการบินยุคฟื้นตัว

นอกจากการตั้งเป้าหมายในอนาคตระยะใกล้ คือการพยายามนำพาการบินไทยกลับเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ฯ ภายในกลางปี 2568 เพื่อเดินหน้าขับเคลื่อนธุรกิจเต็มสูบ ในด้านการรองรับตลาดในอนาคต การบินไทยยังเตรียมแผนระยะยาวด้วยการวางแผนเพิ่มฝูงบินให้มากขึ้น จาก 79 ลำในสิ้นปี 2567 เป็น 150 ลำ ภายในปี 2576 ถือเป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการขยายตัวของธุรกิจการเดินทางทางอากาศในยุค All time high โดยเฉพาะในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกที่มีการคาดการณ์ว่า จะเติบโตต่อเนื่องที่ 5% ต่อปี

“จากการคาดการณ์ของ IATA มีการวิเคราะห์ว่า ใน 20 ปีข้างหน้านี้ อุตสาหกรรมการบินจะเติบโตประมาณ 4.5% เฉลี่ยต่อปี แต่ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกจะเป็น Contribute Growth ให้โลก คือมีการเติบโตมากกว่า 5% ซึ่งการบินไทยในฐานะสายการบินในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก จึงมีความมั่นใจกับการเจริญเติบโตในภูมิภาคนี้ และสะท้อนไปยังสัดส่วนการจัดหาเครื่องบินลำตัวแคบที่เพิ่มสูงขึ้น จากเมื่อก่อนประมาณ 20% จาก Total Fleet เป็น Long Term ประมาณ 30% นั่นแปลว่า เราจะโตในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมากกว่าที่เหลือของโลก เป็นข้อมูลที่สะท้อนมาจาก Outlook ของหลายสถาบัน”

แต่ในขณะที่อุตสาหกรรมการบินทั่วโลกเริ่มฟื้นตัว ความต้องการเดินทางเพิ่มสูงขึ้น การบินไทยยังต้องเผชิญกับความท้าทายในการจัดหาเครื่องบินใหม่ให้ทันกับความต้องการของตลาด รวมถึงการปรับตัวให้สามารถแข่งขันกับสายการบินอื่น ๆ ที่มีต้นทุนต่ำกว่า ทำให้ “การวางแผนฝูงบินในอนาคตเพื่อรองรับการเติบโตระยะยาว” เป็นภารกิจเร่งด่วนและสำคัญ ในเรื่องที่สองที่ต้องเข้ามาดำเนินการอย่างเร่งด่วน นอกเหนือจากการปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับการบินไทยในยุคใหม่

“ที่ผ่านมาคนจะเข้าใจว่า การบินไทยทำไมซื้อเครื่องบินเยอะมาก ซึ่งเหตุผลที่ซื้อเครื่องบินใหม่ เพราะการบินไทยไม่มีเครื่องบินใหม่มาตลอด 10 กว่าปี ผลิตภัณฑ์ภายในก็ไม่มีการปรับปรุงให้ดีขึ้น ถ้าเราต้องการกลับมาแข็งแกร่ง เราต้องมีผลิตภัณฑ์ที่ดีและกำลังการผลิตที่พอก่อน จึงสามารถแข่งขันได้”

คุณชายอธิบายต่อว่า ก่อนหน้านี้เรามีเครื่องบิน 103 ลำที่อายุการใช้งานยาวนานทั้งหมด แต่เมื่อเข้าแผนฟื้นฟู จึงมีการส่งคืนเครื่องเก่าและเช่ามาเพิ่ม จนเมื่อสิ้นปี 2567 การบินไทยมีเครื่องบิน 79 ลำ ซึ่งเท่ากับว่า หายไปประมาณ 20% จึงจำเป็นต้องจัดหาเพิ่มในอนาคต เพราะในจำนวน 79 ลำ ก็ต้องมีการปลดระวางเครื่องบินเก่าอีกในอนาคต

ซึ่งการตัดสินใจจัดหาเครื่องบินจำนวน 45 ลำเป็น Confirmed Order อีก 35 ลำเป็น Option ในปีนี้ คุณชายให้เหตุผลว่า เกิดจากการพิจารณาในหลายเรื่อง รวมทั้งการเกิดวิกฤตขาดแคลนเครื่องบิน ที่ปัจจุบันการขยายตัวของธุรกิจการบินและวิกฤตโควิด-19 ส่งผลให้เกิดอุปสงค์มีมากกว่าอุปทานค่อนข้างรุนแรง จนทำให้ผู้ผลิตเครื่องบินและเครื่องยนต์มี Lag Log คิวค้างเยอะมาก ซึ่งวิกฤตดังกล่าวยังมีแนวโน้มจะยืดยาวไปถึงในอนาคต 4-5 ปีข้างหน้า

“ปัจจุบันโรงงานมีคิวค้างในการผลิต 10,000 กว่าลำ การสั่งซื้อคาดว่าต้องใช้เวลาประมาณ 4-5 ปี ถึงจะเริ่มคลี่คลายลง แต่สายการบินอื่น ๆ ก็เจอปัญหานี้เช่นกัน ดังนั้น ถ้าเราไม่รีบตัดสินใจวางแผนเรื่องนี้ Slot เหล่านี้ก็ถูกผลักออกไปอีก ในขณะที่คนอื่นมีเครื่องบินใหม่ แต่เราไม่มี ฝ่ายบริหารจึงต้องปรึกษาเพื่อนำเครื่องบินฝูงใหม่เข้ามา”

อย่างไรก็ดี คุณชายชี้แจงว่า การที่จะสั่งซื้อนำเครื่องบินเข้ามาได้ มีการศึกษาดูความเป็นไปได้ทางด้านการเงินเป็นที่เรียบร้อยแล้ว

“ตั้งแต่ Day 1 ที่เราศึกษาด้าน Commercial สายการบินพาณิชย์ โดยต้องดูว่า ตลาดเราจะโตได้ไหม เส้นทางหลัก และจำนวน Capacity คือเท่าไหร่ โดยใช้เวลาตั้งแต่การศึกษาจนลงนามประมาณ 9 เดือน ในขณะที่ในอดีต การซื้อเครื่องบิน 1 ลำ จะใช้เวลาประมาณ 3-4 ปี เพราะมีกระบวนการยืดยาวมาก นี่คือสิ่งที่แสดงให้เห็นว่า การบินไทยเปลี่ยนแปลงไปแล้วจริง ๆ และเป็นการเปลี่ยนความต้องการทางธุรกิจจริง ๆ”

การจัดซื้อครั้งนี้คุณชายยืนยันว่า เป็นการจัดซื้อที่โปร่งใสที่สุด เพราะมีการดีลตรงกับผู้ผลิตเครื่องบินและเครื่องยนต์โดยตรงเท่านั้น ทั้งนี้เป็นความตั้งใจที่จะลบล้างภาพจำเกี่ยวกับประเด็นปัญหาเรื่องการจัดซื้อที่เคยค้างคาใจมานานในอดีต

“ครั้งนี้เป็นการตัดสินใจสำคัญมากครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์ของการบินไทย ผมต้องการให้การจัดหาครั้งนี้มีความโปร่งใส ผมเชิญทั้งหมดมา 5 บริษัทที่เกี่ยวข้อง โดยเชิญผู้ผลิตเครื่องบิน 2 ราย และผู้ผลิตเครื่องยนต์ 3 ราย เท่านั้น นอกจากนี้เรายังมี Engagement กับผู้เชี่ยวชาญระดับโลก ที่มาช่วย Verify ดูตัวเลข ดู Network ดู Offer ที่ได้รับว่าออปชันไหนดีที่สุด”

 

มั่นใจศักยภาพ พร้อมแข่งธุรกิจนานาชาติ

แม้จะมีข้อจำกัดด้านการขาดแคลนเครื่องบินใหม่ และค่าดำเนินงานที่เพิ่มขึ้น แต่คุณชายเชื่อมั่นว่า การบินไทยยังคงมีศักยภาพในการที่จะแข่งขันเชิงธุรกิจได้ในระดับนานาชาติ เนื่องจากยังมีข้อได้เปรียบอื่น ๆ ซึ่งประกอบด้วยจุดแข็ง 4 ด้าน

“ก่อนอื่นเลย สิ่งแรกต้องขอบคุณในความเป็นคนไทย เพราะธุรกิจบริการ Hospitality คุณต้องใช้ Service Mind ที่ดีมาก คนไทยมี Hospitality มีจิตใจโอบอ้อมอารี สิ่งนี้คือจุดแข็งของพนักงานเราที่มีใจการให้บริการอยู่แล้ว ส่วนการบริหารจัดการเรื่อง Service Procedure หรือกระบวนการการให้บริการ อันนี้เราสามารถไปปรับแต่งได้ แต่หัวใจในการให้บริการเป็นสิ่งที่หาไม่ได้ในที่อื่น

อีกจุดแข็งคือภูมิศาสตร์ของประเทศไทย จากการมีทำเลตั้งอยู่ในพื้นที่มีศักยภาพเป็นศูนย์กลางการบินของภูมิภาค จุดแข็งที่สามคือต้นทุนด้านบุคลากรที่ทำให้เราสามารถแข่งได้กับสายการบินอื่น ผมยกตัวอย่าง อย่างประเทศสิงคโปร์ หรือตะวันออกกลาง บุคลากรอยู่ในประเทศที่มีค่าครองชีพสูง ต้นทุนต่อหน่วยก็จะสูงกว่าการบินไทยที่มีฐานผลิตอยู่ที่ประเทศไทย แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าเราไม่ดูแลพนักงาน แต่เมื่อเทียบกับค่าครองชีพแล้ว เราถือว่าได้เปรียบ และจุดแข็งที่สี่คือ เรามีพันธมิตรธุรกิจที่ดี เรามี Alliance หรือพันธมิตรสายการบินที่เอื้อประโยชน์กัน ในการขนส่งผู้โดยสาร จากเดิมที่เน้นผู้โดยสารที่เดินทางจากจุดต่อจุด มาเป็นการสร้างเครือข่ายมากขึ้น”

 

Agility คัลเจอร์ใหม่ที่ “คล่องตัวกว่าเดิม”

การมีความได้เปรียบจากการเป็นลูกหม้อเก่าการบินไทยมากว่า 40 ปี ทำให้คุณชายรับรู้ทั้งจุดอ่อนจุดแข็ง รับทราบทุกปัญหาและสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในการบินไทย เรียกว่าสัมผัสมาอย่างทะลุปรุโปร่ง ประสบการณ์เหล่านี้ส่งผลต่อการมองเห็นทิศทางการขับเคลื่อนที่เป็นภาพชัดเจนตั้งแต่วันแรก

“ก่อนหน้านั้น ผมอยู่สายการเงิน ในตำแหน่ง CFO มาประมาณ 2 ปี ถามว่าผมรับทราบปัญหาในอดีตของการบินไทยมากน้อยแค่ไหน เรียกว่าผมอาวุโสที่สุดในบริษัท ก็รับรู้มาตลอด พอเรามาเป็น CEO เรามีโอกาสและมีทีมที่จะมาตอบโจทย์ได้ว่า อะไรคือสิ่งที่ควรทำจริง ๆ Direction เกิดขึ้นมาตั้งแต่ก่อนเข้ากระบวนการฟื้นฟูแล้ว เริ่มมาตั้งแต่วันแรกที่ก้าวพ้นจากการเป็นรัฐวิสาหกิจ”

คุณชายกล่าวต่อว่า สำหรับ Culture การทำงานมีการปรับเปลี่ยนด้วยเช่นกัน ซึ่งแม้ไม่ได้เปลี่ยน 100% แต่มีการปรับเปลี่ยนในประเด็นใหญ่ ๆ โดยเฉพาะการปรับเปลี่ยนมายเซ็ตของคนในองค์กร เพราะความสำเร็จของภารกิจดังกล่าว จะเป็นไปไม่ได้ หากไม่มีทีมงานที่ดี และมีเป้าหมายร่วมกันในการเข้ามาผลักดันทั้งองคาพยพให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้าง หรือการปรับตัวเพื่อรับมือกับการแข่งขัน รวมไปถึงการปรับธุรกิจเพื่อให้มีสถานะการเงินที่ดีขึ้น

“เราเลือกที่จะทำอะไรไม่เหมือนกับสิ่งที่เคยทำมา โชคดีที่ผมมีทีมงานดี มีลูกน้องที่คอยซัพพอร์ต ในการทำงานผมพยายามให้น้อง ๆ คิดนอกกรอบ ในการบริหารจัดการ เวลาผมมีไอเดียอะไร เราทำคนเดียวไม่ได้อยู่แล้ว ก็ต้องให้เขาเป็นคนลงมือทำหน้าที่ ผมให้ไอเดียไปคิดยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ น้อง ๆ ก็ต้องเอาไปปฏิบัติ” คุณชายกล่าวต่อว่า

“ผมมองว่า การปรับวัฒนธรรมภายในไม่ใช่ปัญหา เพราะพนักงานการบินไทยพร้อมเปลี่ยนแปลง ผมเชื่อว่าสายการบินอื่นก็ประสบปัญหาเดียวกัน แต่ที่แตกต่างคือ สายการบินอื่นมีการพัฒนาปรับปรุงผลิตภัณฑ์มาตลอด ในระหว่าง 10 กว่าปีที่ผ่านมา ในขณะที่การบินไทยที่ขาดทุนมาตลอด 10 ที่ผ่านมา แทบไม่ได้มีการปรับปรุงผลิตภัณฑ์”

ถ้าไม่เปลี่ยน การบินไทย – ไทยสมายล์ รวมกันไม่ได้

คุณชายเล่าถึงที่มาของแผนการควบรวมไทยสมายล์มาอยู่ภายใต้การบินไทย จากการปรับโครงสร้างองค์กรตามแผนฟื้นฟูกิจการ

ที่ผ่านมา แม้การบินไทยถือหุ้น 100% ในไทยสมายล์ แต่เลือกที่จะให้อิสระการบริหารจัดการธุรกิจระหว่างสองธุรกิจแบ่งแยกชัดเจน ด้วยมองว่า ต่างมีโพสิชันนิงในตลาดและกลุ่มเป้าหมายที่แตกต่างกัน แต่ที่ผ่านมาไทยสมายล์ประสบปัญหาขาดทุนต่อเนื่อง ซึ่งเกิดจากปัจจัยอุปสรรคในหลายด้าน ไม่ว่าจะเป็นความไม่ชัดเจนใน
โพสิชันนิงของธุรกิจ รวมถึงการไม่ได้มีเครือข่ายที่เป็นพันธมิตรสายการบินอื่น เพราะมองว่า ไทยสมายล์ขาดทุนสะสมต่อเนื่องตลอด 10 กว่าปี ยิ่งกลายเป็นปัจจัยที่ลดความน่าเชื่อถือในมุมมองพันธมิตร จึงเป็นที่มาของการปรับกลยุทธ์ใหม่ โดยการควบรวม 2 บริษัทนี้ ซึ่งมีการใช้จุดแข็งของการบินไทย ที่มีเครือข่ายการบินอยู่แล้ว และยังมีผู้โดยสารที่เข้ามาจากต่างประเทศอย่างน้อยเฉลี่ย 10 ล้านคนต่อปี ที่มีความต้องการเดินทางเชื่อมต่อภูมิภาคอื่น ๆ ในประเทศเป็นกลุ่มลูกค้าสำคัญ

“เขาไม่ได้ต้องการมาแค่ที่กรุงเทพฯ แต่ต้องการเดินทางต่อไปภูมิภาคใกล้เคียงด้วย ซึ่งเรามี Network อยู่ เราจึงเอาเครื่องบินลำตัวแคบ (Narrow Body) ของไทยสมายล์เหล่านั้นกลับมาในฝูงการบินไทย แล้วขยายเครือข่ายออกไป ทำให้เราสามารถขายตั๋วโดยสารจากต่างประเทศเข้ามาเชื่อมต่อไปสู่ยังภูมิภาคได้”

เมื่อมีการรวมตัวกัน ย่อมไม่อาจหลีกเลี่ยงปัญหาความซ้ำซ้อนกันในบางตำแหน่งงาน ทางแก้ในการบริหารงานสไตล์คุณชายคือ การปรับลดตำแหน่งและพนักงานในส่วนที่ซ้ำซ้อนดังกล่าว ซึ่งสามารถช่วยลดต้นทุนได้อีกทาง ผลพวงจากการปรับการบริหารงานด้วยแนวคิด Agility หรือการนำความยืดหยุ่นสมดุลมาใช้ กับการผสานจุดแข็งของการบินไทยในเรื่องเครือข่าย จึงเป็นกลยุทธ์ที่ช่วยเสริมให้การบริหารงานทั้งสองธุรกิจมีความคล่องตัวและสร้างรายได้ในเชิงบวก

“นี่คือการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ซึ่งเราสามารถควบรวมโดยใช้เวลาไม่ถึงหนึ่งปี ถ้าเราไปเทียบ Benchmark กับสายการบินอื่นที่มีรูปแบบคล้ายคลึงเช่นนี้ อาจต้องใช้เวลา 2-3 ปี ในการควบรวมองค์กร เรื่องนี้ต้องขอบคุณพนักงานการบินไทยและไทยสมายล์ที่ทำให้ทุกอย่างราบรื่น ซึ่งตอนนี้ผมก็เช็กทั้งสองฝั่งตลอดว่า สามารถร่วมงานเข้ากันได้ไหม ผมคิดว่าเราพอใจกับผลที่เกิดขึ้น เพราะทุกวันนี้ Blend กันดี จนไม่ทราบเลยว่า ท่านไหนมาจากไทยสมายล์ ท่านไหนมาจากการบินไทย กลืนกันหมด”

 

2568 ปีแห่งยุทธศาสตร์ปรับเพื่อเตรียม “โตต่อ”

แม้ว่าการบินไทยจะประสบความสำเร็จในการฟื้นฟูกิจการในระดับหนึ่งแล้ว แต่ก็ยังคงต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ ในการบริหารธุรกิจการบินในยุคปัจจุบัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งความท้าทายที่เกิดจากปัจจัยภายนอก เช่น การแข่งขันที่รุนแรงในอุตสาหกรรมการบิน การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี และความผันผวนของเศรษฐกิจโลก

เพื่อให้การบินไทยสามารถก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง และบรรลุเป้าหมายการเป็นสายการบินแห่งชาติของไทยที่ผงาดในระดับโลก คุณชายเอ่ยว่า การบินไทยจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการวางเป้าหมายองค์กรในอนาคต และการปรับตัวให้เข้ากับแนวโน้มธุรกิจสายการบินที่เปลี่ยนแปลงไป

สำหรับปี 2568 นี้คุณชายวิเคราะห์ว่า อาจเป็นปีที่มีการเจริญเติบโตชะลอตัวลงบ้าง ด้วยหลายปัจจัย ซึ่งสาเหตุหนึ่งเกิดจากเอฟเฟกต์หลังวิกฤตโควิด-19 และการอยู่ในช่วงแผนฟื้นฟู รวมถึงการขาดแคลนเครื่องบิน แต่แนวโน้มในระยะยาวมีความเป็นไปได้ที่จะดีขึ้น เนื่องจากล่าสุด การบินไทยเพิ่งได้รับเครื่องบินระยะกลางมาแล้วในปีที่ผ่านมา ส่วนในปีนี้จะมีเครื่องบินเข้ามาอีกรวมแล้วประมาณ 11 ลำ

ซึ่งแผนการปรับปรุงในระยะสั้นที่เกิดขึ้นคือ สำหรับเครื่องบินรุ่น A320-200 จำนวน 20 ลำ ได้มีการเปลี่ยนเก้าอี้ 4 แถวหน้าจากชั้น Economy และมาเพิ่มที่นั่งชั้น Business เข้าไป มีการเปลี่ยนเบาะผ้า Economy ทั้งหมด และใส่ Wireless IFV ที่ให้ผู้โดยสารสามารถนำ Device ขึ้นไปดูบนเครื่องได้ และเตรียมรับมอบเครื่องบินลำตัวแคบรุ่น A321 NEO ในช่วงปลายปีนี้ ที่มีที่นั่งและระบบเอนเตอร์เทนเมนต์ที่สะดวกสบายยิ่งขึ้น สอดรับกลยุทธ์การเป็นสายการบินเครือข่าย (Network Airline) เพื่อประสบการณ์การเชื่อมต่อการบินที่ราบรื่นของผู้โดยสารทั่วโลก และขยายโอกาสในการขายบัตรโดยสารในภูมิภาคมากขึ้น อีกทั้งยังมีการพัฒนาด้านเทคโนโลยีมุ่งมั่นพัฒนา Mobile Application ให้เป็น Full Native อย่างเต็มรูปแบบ เพื่อยกระดับ User Experience ให้ดียิ่งขึ้น โดยเฉพาะสำหรับลูกค้า ROP ที่จะสามารถจองตั๋วและบริหารจัดการไมล์สะสมได้สะดวกและรวดเร็วกว่าเดิม รวมถึงบน Website ที่จะมีการปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐาน พร้อมยกระดับ Booking Engine ให้ใช้งานง่ายยิ่งขึ้น ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังนำเทคโนโลยีมาใช้ในการบริหารจัดการภายในที่ไม่เพียงแต่ลดต้นทุน ลดกระบวนการทำงาน แต่ท้ายที่สุดผลลัพธ์จะไปอยู่ที่การบริการที่ดีขึ้นสำหรับผู้โดยสารด้วยเช่นกัน

“เรามองความอยู่รอดของการบินไทยเป็นสิ่งสำคัญ ที่ผ่านมาจึงต้องใช้เครื่องบินหนักมากในการสร้างรายได้ รักษาฐานตลาดให้ได้ อีกทั้งในช่วงโควิด-19 เกิดปัญหาด้าน Supply Disruption นั่นคือการผลิต Spare Part อะไหล่บนเครื่องบินมีปัญหาในการซัปพลาย จนทำให้เครื่องบินบางฝูง บางลำ สภาพไม่เป็นที่พอใจต่อลูกค้า ซึ่งปีนี้เราจะเริ่มนำเครื่องบินเหล่านี้มาซ่อมบำรุงรักษา ปรับปรุงสภาพให้อยู่ในสภาพที่ใช้งานได้ดี โดยลด Production จำนวนต่อวันลง ซึ่งมีผลทำให้ Projected Revenue จะขยายแค่ 2% แต่ทั้งนี้ คุณภาพผลิตภัณฑ์จะดีขึ้น”

 

เดินหน้า MRO ยกระดับไทยศูนย์กลาง Aviation Hub

นอกจากความพยายามผลักดันการเติบโตในธุรกิจการบิน อีกหนึ่งโอกาสใหม่ ๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้นในปีนี้ ซึ่งถือเป็นบิ๊กโปรเจกต์ที่กำลังมีความคืบหน้าในเร็ว ๆ นี้ คือ โครงการพัฒนาศูนย์ซ่อมบำรุงอากาศยาน (MRO) ในเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) ณ ท่าอากาศยานอู่ตะเภา มูลค่าประมาณ 1 หมื่นล้านบาท ซึ่งล่าสุดได้มีการลงนามบันทึกความเข้าใจ (MOU) กับบริษัท การบินกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) หรือ BA หรือสายการบินบางกอกแอร์เวย์ส เพื่อร่วมกันยกระดับขีดความสามารถของอุตสาหกรรมการซ่อมบำรุงอากาศยาน

คุณชายเอ่ยว่า โครงการนี้เป็นความร่วมมือของผู้ประกอบการสายการบินคนไทย ที่มองว่า ไม่เพียงเป็นส่วนเสริมด้านธุรกิจ หากการ Synergy กันครั้งนี้ ยังเป็นการเอื้อประโยชน์แก่ประเทศไทย ด้วยการผลักดันให้ประเทศไทยเป็นศูนย์กลางการบิน (Aviation Hub) ของภูมิภาค

“ศูนย์กลางการบินมี 2 ประเภท ศูนย์กลางการบินสำหรับผู้โดยสาร และสำหรับ Aviation Hub ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมเกี่ยวเนื่อง MRO แม้จะไม่มีผู้โดยสารไปลง แต่ที่นี่จะเป็นรันเวย์สำหรับการซ่อมบำรุงเครื่องบิน”

“ในแง่รายได้ ถ้าเทียบกับภาพรวมของบริษัทอาจไม่ได้เยอะ จากรายได้รวมปีนี้ประมาณ 180,000-190,000 ล้านบาท รายได้ MRO อาจจะประมาณ 5,000-6,000 ล้านบาท แต่มีสิ่งน่าสนใจในสองแง่มุม นั่นคือ 1. การหากำไร Profit Margin ของ MRO สูง ซึ่งมีแนวโน้มเติบโตเฉลี่ยประมาณสองหลัก และ 2. เป็นการบริหารความเสี่ยงของการบินไทย เป็นการสร้างความมั่นคง และเป็นส่วนหนึ่งของความยั่งยืนของธุรกิจ เพราะหากไม่มี MRO ของตนเอง การบินไทยก็ยังจำเป็นต้องส่งเครื่องบินไปซ่อมที่อื่น เปรียบเสมือนต้องไปยืมจมูกคนอื่นหายใจ” คุณชายเอ่ย

 

Roadmap ด้านความยั่งยืนของการบินไทย

ปัจจุบันธุรกิจการบิน เป็นอีกหนึ่งธุรกิจภาคขนส่งที่มีการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์อยู่ในระดับสูง โดยคิดเป็นสัดส่วนราว 2% ของการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ทั่วโลก ทำให้ถูกจับตาในแง่ความรับผิดชอบเรื่องปัญหาโลกร้อน จึงมีความพยายามในการเปลี่ยนผ่านไปสู่การใช้น้ำมันเชื้อเพลิงอากาศยานยั่งยืน “Sustainable Aviation Fuel” หรือ SAF ที่สามารถลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์สูงถึงราว 80% เมื่อเทียบกับเชื้อเพลิงฟอสซิล

คุณชายเอ่ยว่า การบินไทยมีพันธกิจที่จะต้องร่วมมือกับอุตสาหกรรมการบิน ซึ่งมีเป้าหมายร่วมกันของอุตสาหกรรมการบินในประเทศไทย คือ จะการใช้ SAF ร่วมกัน เป้าหมายคือ 1% ในปี 2026 ซึ่งเป็นการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน และเป็นพันธกิจร่วมกันระหว่างเอกชนและภาครัฐ

นอกจากนี้ การจัดหาเครื่องบินใหม่จะเป็นส่วนหนึ่งของการส่งเสริมความยั่งยืนให้กับโลกอีกทางหนึ่ง เพราะการใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพ ย่อมมีส่วนช่วยให้การใช้น้ำมันต่อหน่วยที่น้อยลง

ขณะเดียวกัน การบินไทยยังมีความพยายามในการส่งเสริมให้เกิดการใช้ผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมภายในองค์กรมากขึ้น

“ทุกวันนี้ หากไปดูการให้บริการบนเครื่องบินการบินไทย หลายส่วนเราได้ทำไปแล้ว นอกจากความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อม ยังมีความรับผิดชอบต่อสังคมด้วย เราสนับสนุนผลิตภัณฑ์ของคนไทย ของเกษตรกร เรามีการใช้ผลิตภัณฑ์ท้องถิ่นบนเครื่องบินหลายส่วน รวมถึงสิ่งที่เป็น Showcase ของการบินไทย นั่นคือ ชุดลูกเรือ ซึ่งเป็นชุดไทยที่รีไซเคิลมาจากขวดพลาสติก 70% และจากไหมไทย 30% รวมถึงเสื้อโปโลที่เราแจกพนักงาน ก็ทำมาจากเครื่องแบบเก่าของลูกเรือ โดยเรามาย่อยและทอเป็นเสื้อ ส่วนในเรื่องใกล้ตัว อย่างเช่นน้ำดื่ม เรามีการติดเครื่องกรองน้ำให้พนักงาน ทั้งที่สำนักงานใหญ่และสุวรรณภูมิ มีการแจกกระบอกน้ำเพื่อลดการใช้ขวดพลาสติก เพราะพนักงานเรามี 17,000 คน มีประมาณครึ่งหนึ่งที่ใช้ อีกครึ่งไปบิน ก็ประมาณ 16,000 ขวด แต่ทั้งนี้ สิ่งสำคัญคือ เราพยายามสร้าง Awareness ให้แก่พนักงาน เกี่ยวกับการปลูกจิตสำนึกเรื่องที่ต้องรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม”

 

 

เขียนและเรียบเรียง : ยุพาพร คุณานันท์

ติดตาม Business+ : https://www.thebusinessplus.com/

Line Business+  : https://lin.ee/pbIHCuS

IG  : https://www.instagram.com/businessplus.newgen2021/

Youtube : https://www.youtube.com/@thebusinessplus7829

#TheBusinessPlus #Businessplus #BusinessPlus #นิตยสารBusinessplus #Business