Home / Leaderships Management / Management / Next Generation of Talent กลยุทธ์การบริหารคนเก่งยุคใหม่

Next Generation of Talent กลยุทธ์การบริหารคนเก่งยุคใหม่

ในอนาคตอันใกล้ โลกกำลังเผชิญกับแนวโน้มเรื่องโลกาภิวัตน์อย่างเต็มรูปแบบ ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีดิจิทัล การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากรในตลาดแรงงาน รูปแบบกำลังคนที่เปลี่ยนไป

 

ปัจเจกนิยมที่เข้ามามีบทบาท นวัตกรรมต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และภูมิทัศน์ทางธุรกิจ (Business Landscape) ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเห็นได้ชัดว่า ทุกองค์กรจะต้องเจอกับพลวัตการเปลี่ยนแปลงหลากหลายรูปแบบที่มีความรุนแรงชนิดที่เรียกว่าหากเราไม่ยอมปรับเปลี่ยน เราอาจอยู่ไม่รอด

 

ในเรื่องคน ภาพที่เห็นแน่นอนคือเรื่องโครงสร้างประชากรในตลาดแรงงาน บวกกับรูปแบบกำลังคนที่เปลี่ยนไป รวมถึงความหลากหลายของกำลังคนที่เป็นผลมาจากรูปแบบการบริโภคที่ปรับเปลี่ยน และการเข้ามามีอิทธิพลของเทคโนโลยีที่ทำให้เราอยู่ในยุคที่เข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้อย่างรวดเร็วเพียงปลายนิ้วสัมผัส นอกจากนั้นยังเป็นที่แน่ชัดว่าในเรื่องทักษะหรืออาชีพที่จะเกิดขึ้นและมีบทบาทในอนาคตนั้น หลาย ๆ ทักษะหรืองานที่เคยได้รับความนิยมในอดีตอาจไม่ได้มีอีกต่อไปในอนาคต

 

การเกิดขึ้นของเทรนด์เหล่านี้ล้วนแล้วแต่เป็นตัวบ่งชี้ว่าผู้บริหารต้องปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนผ่านนี้ ต้องมีความยืดหยุ่นในการทำงานมากขึ้น และที่สำคัญ องค์กรจะต้องปรับเปลี่ยนองค์ประกอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลครั้งใหญ่เพื่อให้สามารถก้าวต่อไปได้อย่างแข็งแรง

 

หากมองในรายละเอียดเมื่อพูดถึงเรื่องของความหลากหลายของกำลังคนหรือโครงสร้างประชากรในตลาดแรงงานที่เปลี่ยนนั้น เรามักจะได้ยินเรื่องของรุ่นอายุหรือเรื่องเจเนอเรชัน (Generation) บ่อยครั้ง และหลายคนทราบดีอยู่แล้วว่าตนเองคือรุ่นไหน เจนอะไร นอกจากนั้นอาจมีบางท่านที่เข้าใจว่าเรื่องเจเนอเรชันเปรียบเสมือนการตราหน้า เช่นหลายครั้งที่เราได้ยินว่าเพราะคนนี้เป็นเจนนี้ จึงมีลักษณะแบบนี้ คำถามคือ ท่านผู้อ่านทราบหรือไม่ว่าในความเป็นจริงแล้วการแบ่งรุ่นอายุหรือเจเนอเรชันนั้นแบ่งด้วยอะไร

 

“การแบ่งเจเนอเรชันนั้นไม่ได้เป็นการแบ่งประชากรด้วยลักษณะนิสัยหรือสไตล์การทำงาน หากแต่เป็นการแบ่งจากสภาพสังคม เศรษฐกิจ และสภาพแวดล้อมที่คนในแต่ละยุคแต่ละสมัยเติบโตมา ซึ่งสิ่งเหล่านั้นจะเป็นปัจจัยสำคัญที่หล่อหลอมให้คนในแต่ละยุคมีทัศนคติ ความเชื่อ มุมมองความคิด ค่านิยมที่ไม่เหมือนกัน และส่งผลให้พฤติกรรมที่แสดงออกมาแตกต่างกัน”
นอกจากนั้นยังอาจสังเกตได้ว่าแต่ละทฤษฎีที่แบ่งช่วงอายุนั้นอาจมีช่วงปีเกิดของแต่ละเจเนอเรชันไม่เหมือนกัน โดยเฉพาะช่วงกึ่งกลางระหว่าง 2 เจน เพราะไม่มีทางที่เราจะสามารถแบ่งความแตกต่างของสภาพสังคมในแต่ละปีได้ชัดเจนเช่นเดียวกับการแบ่งตัวเลข ส่งผลให้ลักษณะของประชากรที่เกิดในช่วงปีที่เหลื่อมล้ำกันนั้นอาจมีความคล้ายคลึงทั้งเจเนอเรชันก่อนหน้าและเจเนอเรชันถัดไป

 

เมื่อกว่า 20 ปีที่แล้ว ละครเรื่อง “3 หนุ่ม 3 มุม” นั้นเป็นละครฮิตเรื่องหนึ่งของเมืองไทย ด้วยการปูเรื่องความสำคัญของพี่น้อง 3 คน 3 หนุ่ม 3 มุม ที่ต้องอาศัยอยู่ในบ้านเดียวกัน มีการพูดถึงปัญหาความแตกต่าง ความไม่เข้าใจกันของคนทั้งสาม เพราะความแตกต่างในเรื่องวัย เรื่องการใช้ชีวิต ไม่น่าเชื่อเลยว่าปัจจุบันทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศต่างต้องเผชิญกับความท้าทายอันเกิดจากการที่บุคลากร 3 ยุค ซึ่งประกอบไปด้วย Baby Boomers, Generation X และ Generation Y ต้องมาทำงานร่วมกันในองค์กรเฉกเช่นละครดังเรื่องนั้น

 

ภาพที่เห็นในที่ทำงานยุคปัจจุบันคือมีคนอย่างน้อย 3 เจเนอเรชันทำงานร่วมกัน

Baby Boomers มีประสบการณ์มากมาย เกิดในยุคหลังสงครามโลก จึงทำให้คนกลุ่มนี้เป็นคนที่มีความอดทนสูง เคยชินกับการพิสูจน์ตัวเองเพื่อให้หัวหน้า ยอมรับในศักยภาพ และคิดว่าการก้าวไปสู่ตำแหน่งใหญ่นั้นต้องใช้เวลาและแรงผลักดันอย่างสูง ที่สำคัญคือกลุ่มนี้มองหาความมั่นคงในชีวิต
Generation X คนกลุ่มนี้มีบุคลิกคล้ายคลึงกับกลุ่ม Baby Boomers หากแต่ว่ามีความเป็นตัวของตัวเองและมีความยืดหยุ่นกว่า เป็นเพราะสังคมและวัฒนธรรมที่เปิดมากขึ้น พวกเขาเติบโตมาในยุครอยต่อของอะนาล็อกกับดิจิทัล ท่ามกลางเทคโนโลยีที่สร้างความตื่นตาตื่นใจ แต่เพราะสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลงในทางวัตถุ กลับทำให้สถาบันครอบครัวสั่นคลอน ความภักดีในองค์กรของคนรุ่นนี้จึงคลายลงมาก
Generation Y ก้าวเข้ามาเป็นบุคลากรที่มีสัดส่วนใหญ่ที่สุดทั้งในองค์กรและตลาดแรงงาน ทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศ คนรุ่นนี้เติบโตมาแบบสะดวกสบายกว่าคนรุ่นอื่น มีคนเอาใจใส่เกือบตลอดเวลา พ่อแม่เลี้ยงไม่ให้ลำบาก จึงอาจเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้คนกลุ่มนี้แสดงออกถึงความต้องการการเอาใจใส่ดูแล ชอบทำงานเป็นทีม ชอบเข้ากลุ่มเข้าสังคม และต้องการเป็นที่ยอมรับ ไม่ชอบอยู่ในกรอบและไม่ชอบเงื่อนไข อีกทั้งยังเติบโตมาควบคู่กับเทคโนโลยีและโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา จึงไม่น่าแปลกใจที่ชาวเจนวายจะยอมลาออกไปเริ่มธุรกิจเล็ก ๆ ของตัวเองเพื่อหลีกเลี่ยงการทำงานที่จำเจ เพียงเพราะอยากขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับสูง

 

ด้วยสภาวะแวดล้อมที่แตกต่างกันของทุกยุคสมัย ได้ทำให้คนที่เกิดในยุคที่แตกต่างกันนั้นมีบุคลิกที่ต่างกันออกไป นำมาซึ่งเหตุผลที่ทำให้คนแต่ละคนแสดงออกหรือตอบสนองในแต่ละเหตุการณ์ไม่เหมือนกัน จนเกิดเป็นปัญหาเรื่องช่องว่างระหว่างรุ่นหรือระหว่างวัยที่กลายเป็นเรื่องปวดหัวให้ผู้บริหารและฝ่าย HR หลาย ๆ คน

 

ทั้งนี้ เราได้ยินคำว่า Gen Gap (Generation Gap : ช่องว่างระหว่างวัย) กันมานานหลายสิบปี หลายองค์กรบอกว่ามีปัญหา Gen Gap มานานแล้ว และมีการแสดงออกซึ่งอาการของช่องว่างแฝงตัวอยู่ทั้งที่รู้ตัวและไม่รู้ตัว โดยรูปอาการทั่วไปมักจะอยู่ในรูปของความหงุดหงิด

 

ความหงุดหงิดเหล่านี้ อาจดูเหมือนเป็นเรื่องธรรมดาที่เจอได้ในการทำงานทุก ๆ วัน และงานก็ดูเหมือนเดินไปได้ หากแต่ลองมองดูจริง ๆ ปัญหานี้ก็เหมือนกับเป็น “ก้อนกรวดในรองเท้า” ที่เดินไปก็ติด ๆ ขัด ๆ หงุดหงิด น่ารำคาญ และก้อนกรวดในรองเท้านี่แหละทำให้องค์กรไทยกว่า 65% ประสบกับปัญหาการลาออกของพนักงาน และขาดแคลนคนทำงาน เพราะคนรุ่นเก่าเริ่มเกษียณ ขณะที่คนรุ่นใหม่ไม่เข้ามา หรือเข้ามาชั่วคราวก็ออกไปอีก จนกลายเป็นอุปสรรคในการเดินหน้าไปตามเป้าหมายที่วางไว้

 

สถิติอื่น ๆ ที่น่าสนใจคือ ในปี 2025 โครงสร้างประชากรในตลาดจะเป็นกลุ่มเจนวายกว่า 75% ในขณะที่คนกลุ่มนี้ไม่คาดหวังจะทำงานที่องค์กรใดองค์กรหนึ่งเกินกว่า 9 ปี (หรืออาจน้อยกว่านั้น) นอกจากนั้นยังมีรายงานระบุว่างานกว่า 2 พันล้านประเภทจะหายไปในปี 2030 และถูกแทนที่ด้วยหุ่นยนต์ เป็นเหตุให้ผู้บริหารกว่า 63% (จากการสำรวจ) เป็นกังวลเรื่องทักษะที่ต้องการในโลกอนาคต หากแต่ในทางปฏิบัติ มีองค์กรเพียง 20% ที่เตรียมพร้อมกับภาพของการเปลี่ยนแปลงนี้

ในยุคที่โลกถูกขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีเช่นปัจจุบันนี้ เจเนอเรชันที่เป็นที่กล่าวถึงมากที่สุดคงจะหนีไม่พ้นเจนวาย พวกเขาเป็นเจเนอเรชันที่เด็กที่สุดในตลาดแรงงาน และกลายเป็นหัวข้อหรือประเด็นสนทนาในทุก ๆ บริษัทเลยก็ว่าได้ เพราะประชากรเจนวายกลุ่มนี้จะต้องรับหน้าที่ขับเคลื่อนองค์กรในยุคต่อ ๆ ไป ดังนั้นในหลาย ๆ องค์กรที่มองในเรื่องของความยั่งยืนก็จะต้องเริ่มตระหนักถึงประเด็นนี้ และพยายามวางหนทางให้พนักงานเจนวายสามารถขับเคลื่อนองค์กรไปได้ในอนาคตอย่างราบรื่นและประสบความสำเร็จที่สุด

ในทางปฏิบัติ หลายองค์กรที่ตระหนักถึงปัญหานี้มีความพยายามในการปรับปรุงในเรื่องต่าง ๆ เพื่อหาทางออก ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเงินเดือน สวัสดิการ ภาพลักษณ์ สถานที่ทำงาน กิจกรรมสนุกสนานต่าง ๆ รางวัล เพื่อโปรโมตว่าองค์กรเราเป็นที่ทำงานที่เหมาะมาก ๆ สำหรับเจนวาย ด้วยความเข้าใจว่าสิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่เจนวายให้ความสำคัญ แต่ในความเป็นจริง สิ่งเหล่านี้มักสำเร็จในขั้นการ “ดึงดูด” เท่านั้น หากแต่ความยากกว่านั้นคือการ “รักษา” ที่จะทำให้พนักงานรุ่นใหม่อยู่กันยาว ๆ โดยเฉพาะกลุ่มที่เป็น Talent และการพัฒนาให้พวกเขากลายเป็นขุมพลังในการเติบโตขององค์กร

นอกจากนั้น หลายองค์กรยังพยายามทำโครงการ Talent ด้วยเชื่อว่าพนักงานที่ถูกรับเลือกมาอยู่โครงการนี้จะต้องภูมิใจและอยู่กับองค์กรนาน ๆ ความเป็นจริงมันอาจจะใช่ถ้าเป็น Baby Boomer เพราะเขาจะรู้สึกภูมิใจ แต่อาจจะไม่เสมอไปสำหรับเจนวาย หากกลไกลของ Talent ไม่ได้ถูกเชื่อมโยงเข้าไปกับระบบ Reward & Recognition ระบบ Career หรือระบบ Coaching และแย่ยิ่งไปกว่านั้น มันอาจกลายเป็นระบบการลงโทษ เพราะต้องเหนื่อยมากกว่าคนอื่น ต้องทำโครงการพิเศษที่ยากกว่าคนอื่น ขณะที่หัวหน้าไม่ได้ใส่เข้าไปในการประเมินผลงานเพื่อตอบแทนในความเหนื่อย แปลว่าเก่งขึ้นก็ไม่ได้มั่นใจว่าจะได้โตเมื่อไหร่ แถมไม่ได้รับการเอาใจใส่ และไม่ได้รู้สึกว่าตนเองแตกต่างจากพนักงานคนอื่น ๆ สุดท้ายก็ลาออกอยู่ดี

 

จึงสรุปได้ว่า หากจะจัดระบบการดึงดูด รักษา และพัฒนาพนักงานเจนวาย ต้องเชื่อมโยงเข้าสู่ระบบภาพใหญ่ขององค์กร และที่สำคัญ องค์กรต้องจริงจังและจริงใจมากพอที่จะบอกเขาได้ว่า เมื่อรับเขาเข้ามาแล้ว จะพัฒนาเขาไปไหน และเขาสามารถเติบโตขึ้นไปอยู่ในจุดไหนขององค์กรได้บ้าง

 

เมื่อสถานการณ์เป็นเช่นนี้ ดิฉันอยากแนะนำองค์กรต่าง ๆ ในเรื่องการพัฒนากลุ่มเจนวายรุ่นใหม่ที่เป็นคนเก่ง เพื่อให้เขาสามารถก้าวเข้ามาเป็นผู้นำในอนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนี้

 
ประการแรกคือ เรื่องของ Speed หรือความรวดเร็วของความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรู้ที่มี หมายความว่าการพัฒนาศักยภาพภาวะผู้นำแห่งอนาคตต้องไม่ใช้เกณท์การตัดสินเพียงว่าผู้นำหรือกลุ่มคนเหล่านั้นมีความรู้มากขนาดไหนในเชิงทฤษฎี ดิฉันขอเน้นว่า คนที่สามารถอ่านหนังสือได้ 100 เล่มในวันเดียว ไม่ได้แปลว่าเขามี Speed of Learning แต่เราต้องมาวัดกันที่ Speed of Applying ว่าพวกเขามีความสามารถในการนำความรู้ที่มีนั้นไปประยุกต์ใช้จริงได้เร็วขนาดไหน เพียงใด ทั้งนี้เป็นเพราะสภาพสังคมและสภาพธุรกิจที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วมีเรื่องของเวลาเข้ามากำหนดอยู่ทุกขั้นตอน คนที่มี Speed of Applying ที่ดี จะสามารถก้าวผ่านข้อจำกัดนี้ไปได้ง่ายกว่าคนที่มีความรู้ในเชิงทฤษฎีแน่นเพียงอย่างเดียว แต่ไม่สามารถนำความรู้เหล่านั้นไปลงมือปฏิบัติได้จริง

 

 

ประการที่ 2 คือ เรื่องทักษะใหม่ ๆ ที่จำเป็นสำหรับโลกอนาคต เพราะการที่โลกของเราดูเหมือนจะหมุนเร็วขึ้นเรื่อย ๆ เราต้องค้นหาทักษะที่ตอบรับกระแสโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อความรู้ที่เราได้รับจากเมื่อวานอาจกลายเป็นเรื่องเก่าสำหรับวันนี้ การมีข้อมูลใหม่ ๆ เกิดขึ้นตลอดเวลา โลกหมุนไปพร้อม ๆ กับข้อมูลมหาศาล และสิ่งที่เกิดขึ้นในทุกวินาทีนี้เป็นสิ่งที่ไม่เคยคาดคิดว่าจะเกิดขึ้นมาก่อน นั่นแปลว่าการพัฒนาศักยภาพ ทักษะ ความสามารถก็ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ไม่หยุดนิ่ง ต้องได้รับการปรับเปลี่ยนพัฒนาให้สอดคล้องกับความท้าทายหรือสภาวการณ์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น เช่นกัน

 

ประการที่ 3 คือ เรื่องความคาดหวังของพนักงานที่เปลี่ยนไปจากอดีต เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ต้องได้รับการจัดการในทันที และต้องเป็นการจัดการที่ครบวงจร ไม่ว่าจะเป็นเรื่องวิธีการสร้างความผูกพันของพนักงานกับองค์กรที่ต้องเปลี่ยนไป การนำ HR Tech เข้ามาใช้ให้เกิดประโยชน์ รวมถึงรูปแบบการจ้างงานที่มีความหลากหลายมากขึ้น อันเนื่องมาจากโจทย์ความต้องการและการใช้ชีวิตที่เปลี่ยนไป เช่นนี้เป็นต้น

 

โดยสรุปคือ ในอนาคตอันใกล้ Talent Landscape จะเปลี่ยนแปลงชนิดที่เรียกได้ว่า หากองค์กรไม่ปรับเปลี่ยน ก็อาจมี Talent ไม่เพียงพอที่จะช่วยต่อยอดธุรกิจ เรื่องนี้เป็นเรื่องที่สำคัญอย่างยิ่ง เพราะกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เป็นคนเก่งถือเป็นกำลังสำคัญอย่างยิ่ง จนอาจชี้ชะตาว่าองค์กรคุณจะได้ไปต่อหรือไม่ นั่นแปลว่าการสร้างและพัฒนา Next Generation Talent เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องเร่งทำความเข้าใจ และลงมือปฏิบัติก่อนจะสายเกินไป