The Business Plus บิสิเนสพลัส
มีธุรกิจไทยจำนวนไม่มากที่สามารถพูดประโยคนี้ได้อย่างเต็มปากว่า “ตลาดบ้านเรายังไม่ใช่เป้าหมายของเรา เพราะโลกทั้งโลก คือ สนามที่เราเลือกแข่ง”
Exotic Food คือหนึ่งในนั้น และนั่นคือเหตุผลว่า ทำไมคนไทยส่วนใหญ่ไม่คุ้นชินบริษัทฯ นี้ แต่คนในเยอรมนี ฮอลแลนด์ อังกฤษ ออสเตรเลีย และอีกกว่า 80 ประเทศทั่วโลก ต่างรู้จักซอสพริกขวดสีแดงที่มีรูปห่านบินอยู่บนฉลากเป็นอย่างดี
นี่คือเรื่องราวของบริษัทฯ ที่ก่อตั้งโดยสองพี่น้อง จิตติพร จันทรัช และวาสนา จันทรัช ด้วยความฝันเรียบง่าย คือให้คนทั้งโลกได้ลิ้มรสอาหารไทยแท้ และกำลังเดินหน้าสู่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่าที่ใครคาดไว้ นั่นคือการก้าวขึ้นเป็นเบอร์ 1 ซอสพริกของโลกภายใน 10 ปีข้างหน้า
บทเรียนที่ 1 เลือกสนามแข่งขันระดับโลก
บริษัท เอ็กโซติค ฟู้ด จำกัด (มหาชน) หรือ XO Food ก่อตั้งขึ้นในปี 2542 ด้วยมุมมองของการมองเห็นโอกาสของอาหารไทย ในตลาดต่างประเทศ ในช่วงเวลาที่ตลาดเครื่องปรุงอาหารเอเชียทั่วโลก ยังมีผู้เล่นไม่มาก และผู้บริโภคเริ่มเปิดรับวัฒนธรรมอาหารใหม่ ๆ มากขึ้น จึงเลือกเดินเกมบุกตลาดต่างประเทศตั้งแต่เริ่มต้น โดยมุ่งเน้นการพัฒนาสินค้าไทยที่มีคุณภาพระดับสากล สามารถส่งออกและวางจำหน่ายในซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำทั่วโลกได้ พร้อมสร้างแบรนด์ให้มีเอกลักษณ์ แตกต่าง และจดจำได้ในระดับนานาชาติ
หมายความว่า Exotic Food เลือกคู่ชกอินเตอร์แบรนด์ตั้งแต่วันแรก อาทิ Huy Fong ซอสตราไก่ที่ครองตลาดสหรัฐฯ มากว่า 40 ปี แม้ชื่อจะฟังดูเอเชีย แต่แท้จริงคือบริษัทอเมริกันที่ผลิตในสหรัฐฯ หรือ Tabasco ซึ่งเป็น American-Mexican Sauce แม้จะมียอดขายต่อปีราว 7,600 ล้านบาท, Kikkoman ซอสซีอิ๊วจากญี่ปุ่น ยอดขายราว 151,000 ล้านบาทต่อปี, Heinz ซอสมะเขือเทศจากอเมริกา และ Lee Kum Kee ซอสหอยนางรม กับยอดขายราว 98,000 ล้านบาทต่อปี
บทเรียนที่ 2 กำลังการผลิตต้องวิ่งนำหน้าความต้องการ ไม่ใช่ตามหลัง
จากการว่าจ้างโรงงานอื่นผลิตในช่วงเริ่มต้น Exotic Food ตัดสินใจลงทุนสร้างโรงงานของตัวเอง ในนิคมอุตสาหกรรมแหลมฉบัง และล่าสุดกำลังก่อสร้างโรงงานแห่งที่สาม บนพื้นที่ 40 ไร่ในโรจนะ แหลมฉบัง ด้วยงบลงทุน 1,300 ล้านบาท
ทำไมถึงสำคัญ เพราะบทเรียนจากคู่แข่งสอนสิ่งที่ชัดเจนมาก Huy Fong ซึ่งเป็นเบอร์ 1 ซอสพริกศรีราชาในตลาดสหรัฐฯ เคยเผชิญกับปัญหาการขาดแคลนสินค้าในช่วงที่ผ่านมา ซึ่งเกิดจากปัญหาด้านวัตถุดิบและกำลังการผลิตที่ไม่เพียงพอ และนั่นคือช่องว่างทองที่ Exotic Food รีบเข้าไปแทนที่ในตลาดอเมริกาเหนือ ทั้งสหรัฐฯ แคนาดา และเม็กซิโก โดยแทบไม่มียอดขายในภูมิภาคนั้นมาก่อน
การลงทุนในตอนนี้ หมายถึงการมีกำลังการผลิตสำรอง คือการลงทุนในโอกาส ไม่ใช่ต้นทุนส่วนเกิน และเมื่อโอกาสมาถึง คุณต้องพร้อมส่งสินค้าได้ทันที ไม่ใช่ต้องรอสร้างโรงงานก่อน
บทเรียนที่ 3 700 SKU คือกลยุทธ์ ไม่ใช่ความสับสน
สิ่งที่ทำให้ Exotic Food แตกต่างจาก Huy Fong อย่างชัดเจนที่สุด คือ ความกว้างของ Portfolio ซอสตราไก่มีสินค้าไม่กี่รายการที่จดจำได้ง่าย แต่ Exotic Food มีผลิตภัณฑ์กว่า 700 รายการ และ Flying Goose เพียงแบรนด์เดียวมีซอสพริกมากกว่า 40 รสชาติ
หลายคนอาจมองว่า นี่คือความซับซ้อนเกินไป แต่แท้จริงแล้ว คือกลยุทธ์ที่ฉลาดมากในบริบทของตลาดโลก เพราะผู้บริโภคในแต่ละประเทศมีรสนิยมและวัฒนธรรมการกินที่แตกต่างกัน สิ่งที่ขายดีในเยอรมนี อาจไม่ใช่สิ่งที่ขายดีในญี่ปุ่น และสิ่งที่ตลาดออสเตรเลียต้องการ อาจไม่ตรงกับที่ตลาดแอฟริกาใต้ต้องการ
ดังนั้น การมี SKU หลากหลายทำให้บริษัทฯ สามารถตอบสนองความต้องการของตลาดท้องถิ่นได้ โดยไม่ต้องบังคับให้ทุกคนรับสินค้าแบบเดียวกัน
นอกจากนี้ความสามารถในการรับงาน OEM หรือผลิตสินค้าภายใต้แบรนด์ของลูกค้าได้ ยังช่วยให้บริษัทเข้าไปอยู่ในช่องทางจำหน่ายที่หลากหลายมากขึ้น โดยไม่จำเป็นต้องผลักดันแบรนด์ตัวเองเพียงอย่างเดียว
บทเรียนที่ 4 สร้างภาพจำแบรนด์ผ่านการตลาดแบบซึมเข้าหา ไม่ใช่การตะโกนดัง ๆ
กลยุทธ์การตลาดของ Exotic Food น่าสนใจมาก เพราะไม่ได้ใช้เงินโฆษณามหาศาลแบบที่บริษัทฯ อาหารใหญ่ทั่วไปทำ แต่เลือกวิธีที่ชาญฉลาดกว่า คือ การซึมเข้าไปในวัฒนธรรมของกลุ่มเป้าหมายอย่างเป็นธรรมชาติ อาทิ การเป็นสปอนเซอร์ให้กับ Music Festival หรือการขายสินค้า Collaboration กับแบรนด์เสื้อผ้าในอังกฤษ ผ่าน Pop-up Store และการเข้าไปมีส่วนร่วมในกิจกรรมไลฟ์สไตล์ต่าง ๆ ล้วนเป็นการสร้าง Brand Association ที่ลึกและยั่งยืนกว่าการซื้อโฆษณา 30 วินาทีในโทรทัศน์
เพราะกลยุทธ์นี้ไม่ได้พยายาม “ขาย” แต่พยายาม “ร่วมชีวิต” กับผู้บริโภคในแบบที่พวกเขาเปิดรับอยู่แล้ว หรือเป็นการคิดแบบเดียวกับ Red Bull ที่ไม่ได้ขายเครื่องดื่มชูกำลัง แต่ขาย Extreme Sport Lifestyle และตัวตนของคนที่กล้าทำสิ่งที่แตกต่าง โดยแบรนด์ Flying Goose กำลังเดินในเส้นทางเดียวกัน โดยเชื่อมโยงตัวเองเข้ากับ Food Culture และไลฟ์สไตล์ที่คนรุ่นใหม่ทั่วโลกให้คุณค่า
บทเรียนที่ 5 ตั้งเป้าให้ยิ่งใหญ่กว่าที่คนอื่น
เมื่อมองภาพรวมของคู่แข่งระดับโลก ตัวเลขพูดแทนทุกอย่างได้ชัดเจน โดย Tabasco มียอดขายต่อปีราว 7,600 ล้านบาท Huy Fong ซอสตราไก่มียอดขายราว 4,800 ล้านบาท Lee Kum Kee มียอดขายราว 98,000 ล้านบาท Kikkoman มียอดขายราว 151,000 ล้านบาท และ Heinz มียอดขายมหาศาลถึงราว 786,000 ล้านบาทต่อปี
แค่ 5 แบรนด์รวมกัน มียอดขายรวมกว่าแสนล้านบาทต่อปี และในห้าแบรนด์นั้น ไม่มีแม้แต่แบรนด์เดียวที่มาจากประเทศไทย
ในทางกลับกัน Exotic Food มียอดขาย 2,120 ล้านบาทในวันนี้ อาจดูเล็กมากเมื่อเทียบกับตัวเลขเหล่านั้น แต่สิ่งที่สำคัญกว่า คือ การมองเห็น Runway ที่ยาวมากข้างหน้า
โดยในตลาดเยอรมนี ซึ่งเป็นตลาดที่ขายดีที่สุดของบริษัท มีจุดจำหน่ายทั้งหมดราว 11,000 สาขา และ Exotic Food ปัจจุบันมีสินค้าวางขายอยู่เพียง 4,000 แห่ง นั่นหมายความว่า ยังมีพื้นที่ให้เติบโตอีกเกือบ 3 เท่าในตลาดเดียว โดยไม่ต้องเปิดตลาดใหม่สักแห่ง
และในภาพรวมทั่วโลก บริษัทฯ ปัจจุบันมีจุดวางขาย 33,000 จุดกว่าแห่งจาก 80 ประเทศ ซึ่งยังเป็นเพียงเสี้ยวหนึ่งของศักยภาพที่แท้จริง กับเป้าหมายที่ประกาศไว้ชัดเจนว่า ภายใน 10 ปี Exotic Food จะขึ้นเป็นเบอร์ 1 ซอสพริกศรีราชาในโลก แซงหน้า Huy Fong ที่สั่งสมตลาดมาตั้งแต่ปี 2523
ฟังดูท้าทายมาก แต่เมื่อดู Trajectory ของบริษัทที่เติบโตจากยอดขาย 785 ล้านบาทตอนเข้าตลาดหลักทรัพย์ MAI มาสู่ 2,000 กว่าล้านบาทในวันนี้ และมองเห็น Runway ที่ยังกว้างมาก ทั้งในเชิงพื้นที่ตลาดและจำนวนจุดวางขาย บทเรียนนี้ คือ เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ไม่ใช่ความฟุ้งซ่าน แต่คือเข็มทิศที่ช่วยให้ทุกการตัดสินใจในแต่ละวันมีทิศทางที่ชัดเจน
บทเรียนที่ 6 ความเสี่ยงของ Single-Market Dependency และวิธีที่ Exotic Food รับมือ
ต้องยอมรับว่า บริษัท ฯ ที่พึ่งพาการส่งออก 100% มีความเสี่ยงที่ชัดเจนมาก ทั้งความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยน นโยบายการค้าระหว่างประเทศ และการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมผู้บริโภคที่อาจเกิดขึ้นในตลาดใดตลาดหนึ่งโดยไม่คาดคิด
แต่สิ่งที่ Exotic Food ทำเพื่อป้องกันความเสี่ยงเหล่านี้ คือ การขยายฐานตลาดให้กว้างที่สุดเท่าที่จะทำได้ อาทิ การที่มีสินค้าวางขายใน 80 ประเทศทั่วโลก หมายความว่า แม้ตลาดใดตลาดหนึ่งจะซบเซา แต่ตลาดอื่น ๆ อีก 79 แห่งยังดำเนินต่อได้ต่อไป นอกจากนี้การที่บริษัทกำลังขยายฐานในตลาดดาวรุ่งใหม่ อาทิ ทวีปโอเชียเนีย ได้แก่ ออสเตรเลยและนิวซีแลนด์ โดยยอดขายปัจจุบัน คิดเป็น 6% ของยอดขายทั้งหมด
จาก 6 บทเรียนที่ได้มุมมองจาก จิตติพร จันทรัช และวาสนา จันทรัช เราพบว่า Exotic Food ได้สอนบทเรียนที่สำคัญมาก สำหรับนักธุรกิจไทยว่า การเป็น “เบอร์หนึ่งในบ้านเกิดตัวเอง” ไม่ใช่เป้าหมายเดียวที่เป็นไปได้ และการเลือกไม่แข่งในสนามที่แออัดที่สุด อาจเป็นกลยุทธ์ที่ฉลาดที่สุด
จากสองพี่น้องที่ว่าจ้างโรงงานอื่นผลิตสินค้าในปี 2542 มาสู่บริษัทฯ ที่มีโรงงาน 3 แห่ง ส่งออกไป 80 ประเทศ มีจุดวางขาย 33,000 แห่งทั่วโลก และกำลังตั้งเป้าแซงแบรนด์ที่อยู่ในตลาดมานานกว่า 2 เท่าของอายุบริษัทตัวเอง
นี่คือหลักฐานที่พิสูจน์ว่า แบรนด์ไทยสามารถก้าวขึ้นไปยืนในเวทีโลกได้จริง หากเลือกสนามที่ถูก มีวินัยในการดำเนินกลยุทธ์ และกล้าพอที่จะตั้งเป้าหมายที่ใหญ่กว่าที่ใครคาดไว้
