Home / MANAGEMENT & STRATEGIES / GOVERNANCE / ถอดสูตรสำเร็จ NRT Sales and Service 3ปี 3พันล้าน
นิรุตติ นิลแก้ว NRT Sales and Service 

ถอดสูตรสำเร็จ NRT Sales and Service 3ปี 3พันล้าน

NRT Sales and Service  (์NRT )ชื่อนี้อาจไม่เป็นที่คุ้นหูคุ้นตากันในหน้าสื่อธุรกิจเท่าไหร่นัก แต่ในแวดวงอุตสาหกรรมพลังงานทดแทนและอุตสาหกรรมก่อสร้าง NRT นับว่าเป็นน้องใหม่มาแรง ที่แม้จะเทียบเคียงยักษ์ใหญ่ในวงการในแง่ความเก๋าและความยิ่งใหญ่ไม่ได้

 

แต่ในแง่ของการเติบโตที่รวดเร็ว และประสบความสำเร็จในเส้นทางธุรกิจด้วยตัวเลขแบ็กล็อกในมือกว่า 3,000 ล้านบาทใน 3 ปี ก็ทำแต่ละก้าวของ NRT ภายใต้การบริหารของ นิรุตติ นิลแก้ว ประธานกรรมการบริษัท เอ็นอาร์ที เซลล์แอนด์เซอร์วิส จำกัด ยิ่งเป็นที่น่าจับตามอง


นิรุตติ นิลแก้ว ประธานกรรมการบริษัท เอ็นอาร์ที เซลล์แอนด์เซอร์วิส จำกัด ผู้ก่อตั้งและอยู่เบื้องหลังความสำเร็จของ NRT แชร์ประสบการณ์และหัวใจสำคัญที่ทำให้ NRT ประสบความสำเร็จกับ Business+ ว่า ภายหลังสำเร็จการศึกษาจากภาควิศวกรรมไฟฟ้า มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี (Electrical Engineering RMUTT) มีโอกาสได้ร่วมงานกับบริษัทญี่ปุ่นระยะหนึ่ง

ก่อนตัดสินใจออกมาก่อตั้ง บริษัท เอ็นอาร์ที เซลล์แอนด์เซอร์วิส จำกัด เมื่อ 14 ปีที่แล้ว เพื่อดำเนินกิจการให้บริการระบบไฟฟ้าที่ใช้แบตเตอรีเป็นส่วนประกอบ เช่น ระบบไฟฟ้าฉุกเฉิน ระบบไฟฟ้าสำรอง ระบบเซลล์แสงอาทิตย์ และระบบกังหันลมเป็นเจ้าแรก ๆ ในตลาด


เพราะเล็งเห็นว่า อุตสาหกรรมดังกล่าวเป็นเรื่องใหม่สำหรับประเทศไทย ทำให้มีไลเซนส์ของโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์เกิดขึ้นจำนวนมาก บวกกับรัฐบาลให้การสนับสนุนโรงไฟฟ้าระดับเม็กกะวัตก็ทำให้ตลาดนี้ยิ่งมีเสน่ห์ โดยในระยะแรก NRT ได้รับงานจากกระทรวงพลังงานในการติดตั้งแบตเตอรีและโซลาร์เซลล์ในพื้นที่ห่างไกล เช่น บนภูเขาสูง พื้นที่ชายขอบ และเกาะแก่งต่าง ๆ ที่ไฟฟ้าเข้าไม่ถึง

NRT Sales and Service 

“ในยุคนั้น สำหรับวงการโรงไฟฟ้าพลังงานทดแทน มีไลเซนส์ออกมาจำนวนมาก แต่มีผู้เล่นในตลาดน้อย เรียกได้ว่าช่วงนั้นเป็น blue ocean ของธุรกิจนี้เลยทีเดียว การที่เราเข้าตลาดนี้เป็นเจ้าแรก ๆ ทำให้เราเติบโตขึ้นมาเป็นลำดับ ขยายทีมและสร้างรายได้ที่ก้าวกระโดดในระยะเวลาที่รวดเร็ว”

แน่นอนว่าทุกธุรกิจมีขึ้นและมีลง ความหอมหวานของตลาดพลังงานทดแทน เรียกนักลงทุนทั้งรายเล็กรายใหญ่ให้ทยอยเข้าสู่อุตสาหกรรม พร้อม ๆ กับไลเซนส์ที่ถูกจับจองจนเต็มโควต้า ทำให้ธุรกิจพลังงานทดแทนในสายตานิรุตติเริ่มเดินต่อได้ยาก  ดังนั้น โจทย์ใหม่ที่ท้าทายของ นิรุตติคือ ธุรกิจจะไปต่ออย่างไร??

 

รุกธุรกิจ Underground system ปักธง blue ocean ใหม่ที่เซ็กซี่กว่าเดิม

จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญของ NRT คือช่วงปี 2559 ไลเซนส์ธุรกิจโรงไฟฟ้าพลังงานทดแทนเริ่มหมดลง บวกกับมีผู้เล่นในตลาดจำนวนมาก นิรุตติจึงเริ่มมองหาทางเดินใหม่ให้กับ NRT ซึ่งด้วยประสบการณ์และมุมมองที่ก้าวไกล จากการเดินทางศึกษาเทคโนโลยีใหม่ในประเทศที่เจริญแล้ว ทำให้พบข้อเท็จจริงที่ว่า การเจริญเติบโตของเมืองมีลักษณะเป็นคลื่น เมื่อเมืองมีความเจริญ ก็เกิดเป็นคลื่นความเจริญแผ่ไปยังพื้นที่รอบข้าง ทำให้นิรุตติเบนความสนใจมาที่การพัฒนาเมืองหลวงอย่างกรุงเทพฯ ก่อนตัดสินใจรุกธุรกิจ underground system หรือระบบวางท่อร้อยสายไฟฟ้าใต้ดิน


“เมื่อ 3 ปีที่แล้ว ธุรกิจโรงไฟฟ้าเริ่มแผ่วลง เราจึงเริ่มคิดที่จะเปลี่ยน business ไปยัง blue ocean ใหม่ที่คนอื่นเลียนแบบได้ยาก เมื่อมองภาพใหญ่ของเทรนด์การพัฒนาเมืองหลวง บวกกับพื้นฐานความรู้ทางด้านไฟฟ้า ทำให้เราตกผลึกได้ว่าในการพัฒนาเมืองต้องมี 3 ส่วนสำคัญ คือ การเอาไฟฟ้าลงใต้ดิน ระบบประปาลอดใต้ดิน และระบบระบายน้ำ เมื่อมองภาพใหญ่ ๆ ของการพัฒนาลักษณะนี้ ผมคิดว่าเทรนด์มันมาแน่นอน

 

หลังจากที่ศึกษาเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องจากต่างประเทศ เราจึงตัดสินใจโฟกัสไปที่ธุรกิจวางท่อร้อยสายไฟฟ้าใต้ดิน ด้วยวิธี Pipe Jacking, HDD และ Open Cut ด้วยเงินลงทุนบวกกับความรู้ทางด้านวิศวกรรม และทีมงานที่มากประสบการณ์ทำให้เราเริ่มได้เร็ว เพราะงานในอุตสาหกรรมนี้มีจำนวนมาก”


การรุกธุรกิจ Underground System ของ NRT ครั้งนี้ นับว่าเป็นการตัดสินใจที่เฉียบขาด เพราะในระยะเวลาเพียงแค่ 3 ปี NRT สามารถสะสม Backlog ในมือได้นับพันล้าน โดยแต่ละโครงการสามารถสร้างรายได้ให้กับบริษัทราว ๆ 300-500 ล้านบาท

ในปัจุบัน บริษัทมีเทคโนโลยีหัวขุดเจาะประมาณ 8 หัว มูลค่าราว ๆ 200 ล้านบาท โดยนำเข้าเทคโนโลยีจากเยอรมัน จีน และญี่ปุ่น มาปรับใช้ให้เข้ากับลักษณะงานในประเทศไทย ด้วย business model ใหม่นี้ ทำให้ NRT มีโครงการในมือประมาณ 5 โครงการ คาดว่าภายในปี 2563 บริษัทจะมี Backlog มูลค่ารวมราวๆ 3,000 ล้านบาท


“จริง ๆ business นี้ลักษณะงานเป็นกระจุก หลายฝ่ายบอกว่าเศรษฐกิจซบเซา ซึ่งหลาย ๆ อุตสาหกรรมเป็นแบบนั้น แต่ไม่ใช่กับอุตสาหกรรมก่อสร้าง โดยเฉพาะด้านการพัฒนาสาธารณูปโภคในประเทศ เพราะรัฐบาลอัดฉีดเม็ดเงินลงมาจำนวนมหาศาลในการพัฒนากรุงเทพฯ ให้เป็นมหานครอาเซียน

ดังนั้น งานด้านนี้จึงมีล้นมือ ตอนนี้งานของผมจะมี 2 ส่วน หนึ่งคือบริษัทใหญ่ได้งานเขาก็จะจ้างเราต่อ สองคือเราดีลงานตรงกับเจ้าของโครงการ ซึ่งตอนนี้เราได้งานแรกที่ประปานครหลวง”


ทั้งหมดนี้คือภาพความสำเร็จของ NRT บริษัทเกิดใหม่ที่นับว่าเกิดขึ้น เติบโต และประสบความสำเร็จด้วยประสบการณ์และมุมมองที่เฉียบขาดของผู้นำอย่างนิรุตติ แต่อย่างไรก็ตามแค่ “มองขาด” ย่อมไม่เพียงพอในเวทีธุรกิจ แต่หัวใจสำคัญอยู่ที่การบริหารจัดการ ซึ่งนับว่านิรุตติมีโมเดลการบริหารจัดที่น่าสนใจและไม่เหมือนใคร

NRT Sales and Service 

10+ 20 +30 +40 สเต็ปโต NRT เสริมแกร่งทุกBU

ย้อนกลับมาในส่วนของ Pipe Jacking Business model ใหม่ของนิรุตติ Business model ใหม่ในอุตสาหกรรม แต่สิ่งที่ทำให้NRT แตกต่างจากผู้เล่นรายเก่าที่เข้ามาจับจองพื้นที่ ตั้งแต่อุตสาหกรรมนี้เกิดขึ้นในประเทศไทยเมื่อ 8-9 ปีที่แล้ว ซึ่งมีลักษณะการบริหารจัดการที่อาศัยหลักการครูพักลักจำ เรียนรู้จากประสบการณ์หน้างาน

ในขณะที่นิรุตติใช้หลักการทางวิศวกรรมบวกกับประสบการณ์จากการทำงานในบริษัทญี่ปุ่น ซึ่งขึ้นชื่อเรื่องการบริหารจัดการและระบบการทำงานที่ซัคเซส เข้ามาใช้ในการขับเคลื่อนธุรกิจ โดยให้น้ำหนักไปที่การเทรนบุคลากรด้วยรูปแบบที่เป็นระบบ รวมไปถึงการจัดทำ Work Instruction เพื่อให้บุคลากรสามารถสานต่องานจากบุคลากรเก่าที่ลาออกไปได้อย่างไม่มีสะดุด

ขณะเดียวกันก็มีการกระจายงานให้กับพันธมิตรทางธุรกิจ ที่เคยมี Margin profit กันมาก่อน เข้ามาซัพพอร์ตงานในส่วนต่าง ๆ ด้วยโมเดลนี้ ส่งผลให้ NRT สามารถขยายทีมได้ง่ายและรวดเร็ว


“เราต้องมีการทำ Work Instruction เพราะคนเก่งเวลาเขาเปลี่ยนงานเราจะลำบาก แต่ถ้าเรามี Work Instruction คนที่เข้ามาแทนก็สามารถทำแทนได้เลย เราก็ใช้วิธีนี้ในการบริหารจัดการ นอกจากนี้ เราก็ไม่ได้ตัวคนเดียว เราเอาเพื่อนฝูงที่เคยเดินมาด้วยกัน ที่เคยมี margin profit กันมาก่อน แล้วก็กระจายงานให้โอกาสเขาเข้ามาช่วยทำ เพราะฉะนั้นเราถึงไปได้ไกล เพราะเราเชื่อว่าไปคนเดียวไปได้เร็วแต่ไปได้ไม่ไกล แต่ถ้าไปเป็นทีม ไปช้าหน่อยแต่ไปได้ไกลกว่า”


ปัจุบัน NRT แบ่งส่วนงานออกเป็น 5 กองงาน โดยมีนิรุตติคอย expand กองงานทั้งหมด ซึ่งในแต่ละส่วนงานนิรุตติให้ความสำคัญตั้งแต่การเลือกคนเข้ามาร่วมทีม ซึ่งต้องคิดและมีหลักการเดียวกันกับนิรุตติด้วย โดยต้องให้น้ำหนักในเรื่องของการทำธุรกิจ กำไรขาดทุน 10%, การเสริมความรู้และเทคโนโลยี 20%, connection 30%, คุณธรรม 40%

ซึ่งนิรุตติให้เหตุผลว่า การที่ให้ความสำคัญ 4 ส่วนนี้ เพราะในแง่ของการทำธุรกิจต้องบริหารให้ได้กำไร ในขณะที่คนก็ต้องเพิ่มพูนความรู้ใหม่ ๆ ให้เท่าทันเทคโนโลยีใหม่อยู่เสมอ ผ่านการวิเคราะห์และสร้างองค์ความรู้ใหม่ ๆ ขึ้นมา ขณะเดียวกันก็สร้าง connection ที่แข็งแรง เพราะหากมองย้อนไปในเนื้องานของ NRT ก็จะพบว่า ส่วนใหญ่มาจาก connection และสุดท้ายคือต้องมีคุณธรรมประจำกายเป็นพื้นฐาน


“เมื่อก่อนผมลงบริหารจัดการกองงานทั้งหมดเอง แต่ปัจจุบันทุกกองจะมี Project manager ที่มีความคิดความอ่านเหมือนผม สิ่งที่ผมเคยโค้ชไปเขาสามารถตัดสินใจแทนได้ ตอนนี้ผมเลยถอยออกมาเพื่อที่จะหาความรู้ หา connection จากหลักสูตรทางเลือกต่าง ๆ แทน ส่วนงานบริหารก็ให้ Project manager ดูแลไป”


ทั้งนี้ นิรุตติ ได้ตั้งเป้าหมายยอดขายไว้ที่ 3,000 ล้านบาทภายในปี 2563 Invoice 800 ล้านบาทภายใน 5 ปี margin 20% ของInvoice รวมทั้งสร้างอำนาจทางการแข่งขันให้ NRT สามารถเข้าถึงเจ้าของโครงการโดยตรงให้ได้มากที่สุด เพราะในปัจจุบัน งานส่วนใหญ่ของ NRT ยังเป็นในลักษณะของการรับงานต่อจากเจ้าใหญ่ ๆ อีกที

และเป้าหมายสุดท้ายคือ การขยายธุรกิจไปให้ถึงต้นน้ำใน 2 ทางคือ ร่วมลงทุนกับพันธมิตรที่มีแนวคิดเหมือนกัน และอีกทางหนึ่งคือ บริษัทลงทุนเอง ด้วยโมเดลแบบนี้จะช่วยให้บริษัทสามารถบริหารต้นทุนได้ถูกลง


“ทุกวันนี้งานในอุตสาหกรรมนี้มีเยอะ ออกจะเป็นลักษณะของการเลือกงานด้วยซ้ำไป แต่ละงานมีมูลค่าตั้งแต่หลักร้อยล้าน พันล้านอย่างต่ำ เราต้องคิดเยอะ เพราะ NRT ยังไม่สามารถรับงานจำนวนมาก ๆ พร้อม ๆ กันได้ ที่สำคัญคือ ทุก business มันจะมีช่วงเกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป ช่วงการเกิด มันเกิดขึ้นยากถ้าผู้นำไม่เอาจริงก็เกิดไม่ได้ ไม่มีเงิน ไม่มีทุน ไม่มีเพื่อน ไม่มี connection ที่จะให้งานมาก็ไปไม่ได้ ซึ่งเราผ่านจุดนั้นมาหมดแล้ว เราเกิดขึ้นแล้ว ตอนนี้เรากำลังตั้งอยู่ พอถึงจุดหนึ่งก็จะต้องดับไป

โชคดีที่ขาขึ้นเรารู้ว่าเราอยู่จุดไหน เราก็จะวิเคราะห์ตลาด ดูเทรนด์ มองการเปลี่ยนแปลงสภาวะรอบกาย วันนี้บนคลื่นของธุรกิจ NRT น่าจะเดินมาถึงครึ่งทาง และยังไปต่อไปได้อีกครึ่งทาง จากนั้นก็ดาวน์ลงมา เพราะฉะนั้นเราจะไม่ประมาท และระหว่างทางเราก็จะต้องไปสร้างไปเตรียมทางลงไว้ด้วย พอเราเข้าใจหลักนี้ เราก็จะไม่ประมาทในทุกก้าวที่ธุรกิจเดินไป”

NRT Sales and Service 

วางแพลนเกษียน….ปั้นนักธุรกิจรุ่นใหม่

นอกจากจะตั้งเป้าหมายทางธุรกิจแล้ว นิรุตติยังตั้งเป้าที่จะเกษียนตัวเองจากธุรกิจในวัย 45 ปี ซึ่งหากนับดูแล้ว นิรุตติเหลือเวลาให้กับ NRT เพียง 4 ปีเท่านั้น ซึ่งช่วงเวลาดังกล่าวเป็นช่วงของการสร้างคนขึ้นมาบริหารงานแทน โดยหลังจากวางมือทางธุรกิจ นิรุตติวางแผนที่จะสร้างศูนย์ The Business Center งบลงทุน 50 ล้านบาท ที่อำเภอสอง จังหวัดแพร่ บ้านเกิด ซึ่งปัจจุบันได้ดำเนินการสร้างไปแล้วกว่า 50% โดยนิรุตติต้องการให้ศูนย์นี้ทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางทางธุรกิจ และปั้นนักธุรกิจรุ่นใหม่ปีละ10 คนในระยะเวลา 10 ปี


“ผมตั้งเป้าที่จะเกษียณอายุตอน 45 แล้วให้น้อง ๆ ขึ้นมาดูแลบริหารจัดการบริษัทแทน ผมมีแผนที่จะกลับไปต่างจังหวัด เพื่อสร้างศูนย์ The Business Center เป็นศูนย์กลางธุรกิจ ผมอยากปั้นนักธุรกิจรุ่นใหม่ขึ้นมาปีละ 10 คน ผมเชื่อว่าถ้าคนหนึ่งคนSuccess เขาจะสามารถดูแลคนได้เป็นร้อย เขาจะกลายเป็นต้นไม้ใหญ่ที่ดูแลคนรากหญ้าได้เต็มที่

เพราะการสร้างการเติบโตหรือสร้างความยั่งยืนสามารถส่งมอบได้ 2 ทางคือ สืบทอดทางสายเลือด ส่งเสริม และส่งต่อกันในครอบครัว ซึ่งปกติแล้วธุรกิจก็จะส่งต่อกันไม่เกิน 3 รุ่น และอีกวิธีคือ การส่งต่อทาง Business คือการให้การยอมรับคนที่มีความสามารถ แล้วเติบโตตามสายงานขึ้นมาเป็นผู้นำ

แต่ก่อนจะไปถึงตรงนั้น ผมก็ต้องเสริมสร้างตัวเองให้แข็งแกร่ง มีครบทุกอย่าง ทั้งความรู้ Connection และ Business ซึ่งเราคิดว่าเราทำได้ เพราะเรา Success แล้ว ช่วงนี้ก็ช่วงของการส่งมอบ และเป็นโค้ชให้คนอื่นขึ้นมาบริหารงานแทน”

ท่ามกลางธุรกิจที่เกิดขึ้นและตั้งอยู่ที่มีมากมายบนโลกใบนี้ การจะรักษาธุรกิจและสร้างการเติบโตในอุตสาหกรรมย่อมไม่เกิดขึ้น ถ้าหากขาดผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ไกล บวกกับระบบบริหารจัดการที่เป็นระบบ ซึ่ง NRT ก็เป็นอีกหนึ่งบทพิสูจน์ของธุรกิจเกิดใหม่ที่ซัคเซส ว่าความสำเร็จในวันนี้ ไม่ได้มาเพราะโชคช่วย

ส่วนขยาย

* บทความเรื่องนี้น่าจะเป็นประโยชน์สำหรับการวิเคราะห์ในมุมมองที่น่าสนใจ 
** เขียน: กฤษฎาพร วงศ์ชัย  (บรรณาธิการ และผู้สื่อข่าว)

สามารถกดติดตามข่าวสารและบทความทางด้านเทคโนโลยีของเราได้ที่