The Business Plus บิสิเนสพลัส
“ต้องยอมรับว่า ตลอดเวลาที่เราพยายามปรับเปลี่ยนองค์กรเพื่อรับมือกับโลกธุรกิจยุค Disruption ภาพรวมดีขึ้นในหลาย ๆ มิติ แต่โดยส่วนตัวยังมองว่า เรายังเร็วไม่พอ
เพราะสิ่งที่อยู่รอบ ๆ ตัวเราถูกท้าทายด้วยเทคโนโลยี ดังนั้นเราต้องเร่ง Speed ให้เร็วขึ้น”
สาระ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) กล่าวสะท้อนถึงมุมมององค์กรต่อการปรับตัวแห่งยุค Digital Disruption และเป็นยุทธศาสตร์สำคัญที่องค์กรระดับบิ๊กแห่งนี้ จะเดินหน้าต่อไปในอนาคต
ถือเป็นเรื่องท้าทายอย่างยิ่งสำหรับ บริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) องค์กรมีอายุเก่าแก่กว่า 68 ปี กำลังเผชิญกับความท้าทายในการปรับจูน Mindset ของพนักงานทั้งฝ่ายขายและพนักงานออฟฟิศกว่า 20,000 คน ให้มีมุมมองไปในทิศทางเดียวกัน โดยเฉพาะในยุคนี้ที่เป็นยุคของการทำธุรกิจที่ต้อง มองจากมุมของข้างนอกเข้ามาภายใน (Outside-in) หรือมองความต้องการของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centric) จากแรงกระทบของเทคโนโลยี
ในโลกธุรกิจที่กำลังถูกสิ่งที่เรียกว่า Digital Disruption ‘สาระ’ บอกว่า องค์กรที่ปรับตัวรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าย่อมได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างแน่นอน
ขณะที่ธุรกิจประกันชีวิต แม้ว่าขณะนี้ภาพของการถูก Disrupt ยังไม่ชัดเท่ากับธนาคาร เพราะเป็นตัวผลิตภัณฑ์ค่อนข้างมีความซับซ้อน และยังต้องอาศัยการนำเสนอขายมากกว่าที่ลูกค้าจะเดินเข้ามาซื้อเอง
อย่างไรก็ตาม ธุรกิจประกันชีวิตเองก็ต้องปรับตัวเช่นกัน ทั้งในแง่ของผลิตภัณฑ์และบริการที่ต้องมีความหลากหลายตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะตัวตามความต้องการของผู้บริโภคยุคใหม่ ขณะเดียวกัน “คน” หรือ “บุคลากร” ที่อยู่ในธุรกิจประกันชีวิต ทั้งในส่วนของฝ่ายขาย และพนักงานภายในที่เป็น Admin ก็ต้องปรับตัวและพัฒนาทักษะของตัวเองให้สามารถรับมือกับความาเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัลด้วยเช่นกัน
การเกิดขึ้นมาของเทคโนโลยีดิจิทัล ส่งผลในแง่ของความต้องการของผู้บริโภคที่จะมาในรูปแบบความเป็นเฉพาะตัว เกิดความต้องการเฉพาะบุคคลมากขึ้น นั่นหมายความว่า
ทั้งผลิตภัณฑ์และบริการของประกันชีวิตจะต้องตอบโจทย์เฉพาะตัว (Personalize) ได้เป็นอย่างดี
แน่นอนว่า เมื่อลูกค้ามีความต้องการที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ในส่วนของบุคลากร เมืองไทยประกันชีวิต หรือตัวแทนฝ่ายขายจะต้องเปลี่ยนตัวเอง จากคนขายประกันประชีวิตปรับเพิ่มทักษะการเสนอขายบริการเป็นผู้ให้คำปรึกษา (Adviser) และสิ่งที่ต้องกลับมา
วิเคราห์ต่อว่า Adviser เหล่านั้นจะต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานใหม่อย่างไร เพื่อตอบสนองทุกความต้องการและไลฟ์สไตล์ของลูกค้าในยุคดิจิทัล
“ปัจจุบันโลกเปลี่ยนไปมาก เทคโนโลยีเข้ามาทำให้ค้นหาข้อมูลได้ง่ายขึ้น Adviser ที่ดี มีคุณค่าสูงสำหรับเรา ต้องทำงานเชิงลึกกว่าเดิม ต้องนำ Data มาวิเคราะห์จนเกิดเป็นผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการลูกค้า หรือกล่าวง่ายๆ คือ มองความต้องการของลูกค้าในแบบเฉพาะตัวมากขึ้น เพราะลูกค้ามีความรู้มีความเข้าใจและเปิดรับกับการประกันชีวิตอยู่แล้ว เพียงแต่ขอให้เป็นแบบ Personalize
นั่นหมายความว่า การจะได้ผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าเฉพาะบุคคล จะต้องเก็บข้อมูลลูกค้า ประสบการณ์ต่างๆ แล้วนำมาปรับเปลี่ยน จนกว่าจะได้แบบประกันที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าแบบเฉพาะตัวจริงๆ”
สาระบอกว่า การจะได้ข้อมูล ประสบการณ์ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และบริการดังกล่าว ทุก ๆ ฝ่ายจะต้องมีส่วนในการทำงานร่วมกัน เพียงแต่จะต้องเปลี่ยนวิธีการทำงาน โดยมีหลักการที่ว่า ‘การมอบหมายงานต้องทำให้ทุกคนปฏิบัติตามได้ มีการทุบโต๊ะบ้างหากต้องการให้งานเร็วขึ้น และสามารถวัดผล KPI ได้
สิ่งสำคัญเลยคือจะต้องมีโครงสร้างเพื่อเอื้อให้การทำงานเดินหน้าได้ เพราะองค์กรที่มีอายุ 68 ปีอย่างเมืองไทยประกันชีวิต ที่ผ่านมาเป็นการทำงานเป็นแบบ Silo แต่เมื่อโลกเปลี่ยนไป เมื่อต้องมองแบบ Outside In คนส่วนใหญ่ก็ยังติดอยู่ในรูปแบบเดิมอยู่ คือมองแบบแนวนอน ดังนั้นทางออกคือ จะต้องมีโครงสร้างที่เป็น Governance way ที่ทำให้ทุกคนปฏิบัติตามได้
ขณะเดียวกัน ในด้าน Authority หรือผู้ที่มีอำนาจที่จะทำให้เกิดโครงสร้างในการทำงานและสามารถดึงคนเข้ามาอยู่ในโครงสร้างเหล่านี้ เพื่อรองรับการทำงานและโอกาสใหม่ ๆ
“การจะพัฒนากระบวนการทำงานใหม่ ๆ จะต้องอาศัยคนจากหลายฝ่าย จะต้องมีเจ้าภาพ (Project Manager) ไปจนถึงคนที่จะมาทำงานในทีมนั้น ซึ่งบางครั้งอาจจะต้องใช้วิธีสั่งการตรง เพื่อให้ใด้มาซึ่งคนที่มีความสามารถจากฝ่ายต่าง ๆ ให้การปฎิบัติงานนั้น ๆ ลุล่วง” สาระบอก และกล่าวว่า
เพื่อส่งมอบบริการที่ดีไปถึงมือลูกค้า คำว่า Why จะเป็นสิ่งเริ่มต้นสำหรับการลงมือทำงาน เริ่มตั้งแต่การฉายภาพให้ผู้บริหารระดับ Management หรือ C Level ขึ้นไปให้เข้าใจถึงความท้าทายที่เรากำลังจะเจอ ประกอบด้วยอะไรบ้าง…?
“ผมว่ามีความสำคัญมาก และเป็นสิ่งที่เราจะต้องทำ เพราะสิ่งที่กำลังมาเป็นทั้งโอกาสและความท้าทาย ขณะเดียวกัน วิธีการทำงานกับคนรุ่นใหม่ ๆ เราต้องทำให้คนเหล่านั้นมีความเป็นเจ้าของ (Ownership) สามารถสร้างผลลัพธ์หรือ Outcome ออกมาได้ โดยกำหนด KPI (Key Performance Indicator) แบบใหม่ คือ OKR (Objectives & Key Results) ภายใต้วัฒนธรรมในการอยากเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ตลอดเวลา”
การสร้างคนรุ่นใหม่ ก้าวสู่องค์กรร้อยปี
สาระย้ำว่า “สิ่งสำคัญในการพาองค์กรขับเคลื่อนไปข้างหน้าคือจุดนี้ ต้องฝึกให้ทุกคนคิดใหม่ ทำใหม่ ต้องปฎิบัติตนเองเป็นคนประเภทน้ำไม่เต็มแก้ว กล่าวคือ ต้องเรียนรู้ตลอดเวลา เพราะโลกเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ทุกคนจะต้องเรียนรู้ทั้งในเรื่องของการประกันชีวิต เรื่องของแบบประกัน กระบวนการทำงาน เรื่องเทคโนโลยี เรื่องดิจิทัล ไปจนกระทั่งถึงเศรษฐกิจโลก
เรื่องเหล่านี้หลายคนมองว่าเป็นเรื่องไกลตัว แต่ปัจจุบันไม่ใช่ เพราะลูกค้าสามารถหาข้อมูลจากอินเทอร์เน็ตแล้วดำเนินการเปรียบเทียบได้ด้วยจนเอง หมายความว่าลูกค้ามีข้อมูลที่ลึกกว่า ดังนั้นหากคนขายของเราทำแบบเดิม คุณคิดว่าสามารถจะปิดการขายได้ไหม?
เรามองว่าแม้ว่าจะพยายามสื่อสารให้ทุกคนพยายามปรับตัว แต่การจะปรับเปลี่ยนความคิดของคนจำนวนมากไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะยังมีบางส่วนที่ไม่พร้อมที่จะเรียนรู้ ซึ่งขณะนี้ยังไม่มีการ Cut Off แต่จะมีการให้โอกาสในการเรียนรู้และปรับเปลี่ยน หรือโยกย้ายให้ไปดูแลส่วนงานอื่น ๆ แต่ต้องเข้าใจก่อนว่า โอกาสไม่ได้มีให้ตลอดเวลา
เพราะธุรกิจกำลังเผชิญกับทั้งเศรษฐกิจโลก เศรษฐกิจภายในประเทศ รวมไปถึงกฎเกณฑ์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นตลอดเวลา ถ้าไม่ปรับตัวก็จะแข่งขันลำบาก”
