BMW SCG Unilever ส่วนผสมลงตัวธุรกิจ-สังคม

องค์กรอย่าง BMW SCG หรือ Unilever ต่างวางโรดแมปเพื่อโลกใบใหม่ นัยหนึ่งคือ ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมจากกระบวนการผลิต ขณะเดียวกันก็สามารถเพิ่มผลกำไรแก่องค์กรในระยะยาว มาดูกันว่า เพื่อสิ่งที่ดีกว่านี้ BMW SCG และ Unilever เปลี่ยนตัวเองเพื่อโลกใบนี้อย่างไร

ผสานการพัฒนาแบบยั่งยืน ควบคู่ไปกับการสร้างผลกำไรทางธุรกิจ

ปัจจุบันมีองค์กรธุรกิจมากมายในประเทศไทยยังคงให้ความสนใจกับแนวทางของลัทธิทุนนิยมแบบสุดโต่ง ด้วยการให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเพิ่มมูลค่าผู้ถือหุ้นในระยะสั้น ในขณะเดียวกันก็เพิกเฉยต่อสาระสำคัญของปรัชญาเศรษฐกิจแบบพอเพียง เพราะเห็นว่าเป็นหนึ่งในแนวคิดที่ ‘ต่อต้านการบริโภค’ ‘ต่อต้านการดำเนินธุรกิจ’ และ ‘ต่อต้านความเป็นโลกาภิวัฒน์’
“คุณลองมองบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกบางบริษัท เช่น unilever หรือ บีเอ็มดับเบิลยู (BMW) ดูนะครับ ทั้งสองเป็นองค์กรที่ทำกำไรได้จากธุรกิจเน้นการบริโภคและขับเคลื่อนด้วยกิจกรรมการใช้ชีวิตประจำวันของผู้คน ซึ่งสร้างผลกำไรให้องค์กรดีมาก ๆ
โดยการมองอนาคตขององค์กรข้ามชาติ นัยหนึ่งเกิดจากผู้นำหรือผู้ก่อตั้ง หากมองไปยังธุรกิจอีกนับร้อยทั่วโลก คุณจะเห็นว่าต่างให้ความสำคัญกับการเป็นผู้นำธุรกิจ รวมถึงแนวปฏิบัติต่าง ๆ ที่ยั่งยืนด้วย” ดร. สุขสรรค์ กันตะบุตร รองคณบดีงานวิจัย วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล และกรรมการสถาบันมั่นพัฒนา เปิดเผยข้อแตกต่างระหว่างองค์กรของไทยกับระดับโลก ถึงแนวคิดบริหารธุรกิจภายใต้ Landscape ที่เปลี่ยนไป
ตัวอย่างเช่น ช่วงแรกของการดำรงตำแหน่งซีอีโอ unilever“พอล โพลแมน” ได้แจ้งให้ผู้ถือหุ้นทุกคนทราบว่า พวกเขาจะไม่ได้รับรายงานประจำปีรายไตรมาสต่าง ๆ และมุมมองแนวโน้มผลประกอบการจากทางบริษัทอีกต่อไป แถมยังได้แนะนำให้ผู้ถือหุ้นนำเงินไปลงทุนในแหล่งอื่น หากพวกเขาไม่เชื่อในโมเดลการสร้างผลตอบแทนระยะยาว ที่เน้นความเสมอภาคและแบ่งปันร่วมกัน คำแถลงการณ์ในทำนองนี้ หากมาจากซีอีโอขององค์กรที่ใช้ Anglo-American Model (รูปแบบพัฒนาบรรษัทภิบาล หรือ Corporate Governance Model) ซึ่งเน้นผลกำไรในระยะสั้น ก็อาจโดนเชิญให้ออกไม่วันใดก็วันหนึ่ง
แผนการดำเนินชีวิตแบบยั่งยืนในระยะ 10 ปี (Sustainable Living Plan) ของยูนิลีเวอร์ ได้แยกเรื่องความก้าวหน้าของบริษัทออกจากเรื่องรอยเท้าทางนิเวศน์ (Environmental Footprint) โดยตั้งเป้าไว้สูงในการเพิ่มรายได้เป็น 2 เท่า ยังคงเป็นธุรกิจที่หวังผลกำไรอยู่ แต่ในขณะเดียวกัน บริษัทก็ไม่ลืมตั้งเป้าที่จะลดรอยเท้านิเวศน์ให้ได้ร้อยละ 50 และใช้วิธีการจัดซื้อและจัดหาวัตถุดิบให้ได้อย่างยั่งยืนร้อยเปอร์เซ็นต์

ท้ายที่สุดแล้ว บริษัทก็ยังมุ่งสร้างความเติบโตก้าวหน้าต่อไปได้ และสร้างคุณค่าในตราสินค้า (Brand Equity) ให้น่าเชื่อถือ รวมทั้งทำกำไรก่อนหักภาษีประจำปีดีขึ้นด้วย และในช่วงที่โพลแมนดำรงตำแหน่งซีอีโอ พบว่า กำไรก่อนหักภาษีของบริษัทเพิ่มขึ้นจาก 6 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ เป็นกว่า 8 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ อีกหนึ่งการเติบโตด้วยแนวคิดยั่งยืน คือ BMW Group แบรนด์รถยนต์พรีเมียมที่มียอดขายสูงสุดในโลก ประสบความสำเร็จจากยอดจำหน่ายแบรนด์ BMW, MINI, Rolls-Royce และรถมอเตอร์ไซค์ BMW
ความโดดเด่นหลายด้านที่เหนือชั้นในแง่ของการผลิต นอกจากจะสะท้อนให้เห็นตั้งแต่ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) นั่นเพราะ BMW กำหนดอนาคตที่ยั่งยืนไว้เป็นโรดแมปขององค์กรมาตั้งแต่ปี ค.ศ. 2000
ความตั้งใจและผลลัพธ์ด้าน Sustainability หรือ ‘อนาคตที่ยั่งยืน’ ได้สะท้อนให้ประจักษ์อยู่ในแต่ละส่วนขององค์กร เช่น การวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพื่อการประหยัดน้ำมัน
การคิดค้นระบบขับเคลื่อนใหม่ และรวมถึงระบบกระบวนการผลิตที่คำนึงถึงเรื่องสิ่งแวดล้อมให้เป็นส่วนสำคัญส่วนหนึ่ง รวมไปถึงการรีไซเคิลวัสดุบรรจุภัณฑ์ต่าง ๆ และเมื่อครั้งที่บริษัทได้ร่วมลงนามในกฎหมาย Business Act on Climate Pledge ของประธานาธิบดีบารัก โอบามา ในการร่วมแก้ปัญหาช่วยลดภาวะโลกร้อนเมื่อเร็ว ๆ นี้ “ฮาราลด์ ครูเกอร์” ประธานกรรมการคณะกรรมการบริหารของ BMW AG ได้กล่าวไว้ว่า
“การพัฒนาอย่างยั่งยืน นับเป็นหัวใจที่สำคัญสำหรับกลุ่มบริษัท BMW ซึ่งเราได้ตั้งเป้าหมายการพัฒนาแบบยั่งยืนในระยะยาวมาโดยตลอด ซึ่งได้กลายมาเป็นแนวทางในการกำหนดทิศทางต่าง ๆ ของเราไปจนถึงปี พ.ศ. 2563 และต่อไปในอนาคตด้วย”
เจตจำนงที่มุ่งมั่นในการสร้างความยั่งยืนไม่ใช่เพิ่งเกิดขึ้นที่ BMW แต่บริษัทได้แสดงบทบาทการเป็นผู้นำในเรื่องนี้ โดย BMW Group เป็นกิจการยานยนต์แห่งเดียวที่ได้รับการจัดอันดับในดัชนี DJSI มาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2542
ทั้งนี้ เจตจำนงดังกล่าว รวมถึงการลงทุนต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง ไม่ได้ส่งผลในทางลบต่อพื้นฐานและผลตอบแทนทางธุรกิจของธุรกิจยานยนต์รายนี้แต่อย่างใด ในทางตรงกันข้าม ในปี พ.ศ. 2558 รายรับรวมของกลุ่มบริษัท BMW เพิ่มสูงขึ้นร้อยละ 14.6 เป็น 92.2 พันล้านยูโร ในขณะที่กำไรของทั้งกลุ่มในปีเดียวกันก็เพิ่มสูงขึ้นเกินกว่าระดับ 9 พันล้านยูโร เป็นครั้งแรก
ดังนั้น การพัฒนาอย่างยั่งยืนจึงไม่ใช่แนวทางที่ต่อต้านการทำธุรกิจ หรือต่อต้านการสร้างผลกำไรอย่างแน่นอน
สำหรับตัวอย่างในประเทศที่เห็นได้ชัดคือ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ เครือซิเมนต์ไทย (Siam Cement Group : SCG) ที่ครองตำแหน่งอันดับ 1 ในสาขาธุรกิจวัสดุก่อสร้าง จากการจัดอันดับของกลุ่มดัชนีความยั่งยืนดาวโจนส์มาโดยตลอดนั้น ยังสามารถยืนหยัด สามารถขยายธุรกิจในต่างประเทศได้จากร้อยละ 5 เป็นร้อยละ 35 ในปีเดียว ท่ามกลางวิกฤตทางการเงินครั้งใหญ่ในปี พ.ศ. 2540

“แม้จะต้องรับมือกับปัญหาหนี้ต่างประเทศก้อนใหญ่ แต่เอสซีจีก็ไม่เคยคิดปลดพนักงานในบริษัทออกเลยในช่วงที่เกิดวิกฤตเศรษฐกิจ ในทางตรงกันข้าม บริษัทยังลงทุนส่งพนักงานไปอบรมในสถาบันธุรกิจชั้นนำของโลกในต่างประเทศ จึงเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาและดูกันนาน ๆ สำหรับผลประโยชน์ที่ได้รับจากการพัฒนาและสร้างแรงจูงใจให้พนักงานอยู่กับบริษัท ซึ่งนับเป็นเรื่องของการลงทุนในระยะยาวอย่างหนึ่ง ไม่ใช่เป็นเรื่องต้นทุนจมแต่อย่างใด”
เมื่อตอนที่บริษัทต้องรับมือกับค่าเงินบาทที่ลดลงอย่างฮวบฮาบหลังจากผ่านวิกฤตเศรษฐกิจเมื่อปี 2540 มาหมาด ๆ ด้วยการตัดสินใจไม่เลือกใช้วิธีง่าย ๆ อย่างการขายเงินบาทเพื่อซื้อเงินเหรียญสหรัฐฯ ผลที่ได้รับนั้นนำมาซึ่งประโยชน์แก่ประเทศไทยโดยรวม เพราะการเร่งขายเงินบาท จะยิ่งทำให้ค่าเงินบาทสูญเสียมูลค่าลงเรื่อย ๆ
ด้วยศักยภาพขององค์กรที่ดึงดูดนักลงทุนที่มองการณ์ไกล ทำให้เอสซีจีสามารถกำหนดกลยุทธ์และแผนระยะยาวได้โดยไม่ส่งผลกระทบต่อเหตุการณ์ต่าง ๆ และการตัดสินใจในระยะสั้นเท่าใดนัก

กลยุทธ์และแผนระยะยาวมักเกี่ยวข้องกับการลงทุนต่าง ๆ เพื่อความเจริญก้าวหน้าในอนาคต และการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขัน อาทิ การปรับโครงสร้างทางธุรกิจ นวัตกรรม และการวิจัยและพัฒนา การจัดการองค์ความรู้ และการพัฒนาบุคลากร  ในปี พ.ศ. 2550 เอสซีจีได้นำเอาแผนระยะ 10 ปีมาใช้ เพื่อพัฒนาให้องค์กรก้าวเป็นผู้นำธุรกิจในอาเซียนอย่างยั่งยืน ซึ่งกลุ่มเอสซีจีวางแผนเพิ่มงบด้านการวิจัยและพัฒนา จากไม่กี่ร้อยล้านบาท เพิ่มเป็นหนึ่งพันล้านบาทภายใน 5 ปี และได้มีการจัดกลุ่มหน่วยธุรกิจใหม่ให้เหมาะสม

“เอสซีจีให้คุณค่าพนักงานทุกคนว่า เป็นสินทรัพย์ที่สำคัญขององค์กร จึงพร้อมที่จะลงทุนไปกับบุคลากรขององค์กร และจ่ายค่าตอบแทนอย่างดีในระดับเทียบเคียงได้กับบริษัทชั้นนำอื่น ๆ ในประเทศไทย นอกจากนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มพนักงานและผู้บริหารระดับสูงขององค์กรยังเป็นไปด้วยดี แตกต่างจากหลาย ๆ องค์กร เอสซีจีเคยประสบปัญหาด้านสายสัมพันธ์กับพนักงานมาก่อน เลยรู้จักนำข้อผิดพลาดนั้นมาปรับปรุงแก้ไข”

เอสซีจี เห็นความสำคัญของคุณค่าและศักยภาพของบุคลากรทุกคนในทุก ๆ ประเทศที่ดำเนินธุรกิจ ทางกลุ่มมีการพัฒนาบุคลากรด้วยการจัดการฝึกอบรมและมอบทุนการศึกษาในระดับที่สูงขึ้นในสถาบันการศึกษาชั้นนำ ทั้งในและต่างประเทศ เพื่อสร้างพนักงานที่มีคุณภาพ ให้กลายมาเป็นกลไกสำคัญต่อการพัฒนาขององค์กร
ทั้งสามองค์กร เป็นแค่ส่วนหนึ่งของการอยู่ร่วมโลกในบริบทใหม่ โดยมิได้คำนึงถึง “กำไรมาก่อน เรื่องอื่นไม่สน” (Profit first and only) เท่านั้น แต่ยังยังคงมุ่งมั่นบริหารจัดการ ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงอย่างน่าชื่นชม…